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Human Ressource Business Partner Modell – Blaupause für andere Supportabteilungen? (Teil 2/2)

Teil 1 vom 7juni2017: Human Ressource Business Partner Modell – Blaupause für andere Supportabteilungen? (Teil 1/2)

Teil 2:

 

Wenn Fachabteilungen zunehmend an Größe durch eine Vielzahl an Mitarbeitern gewinnen, nährt das oftmals den Anspruch aufalles selber machen, weil wir es am besten wissen.“ Und damit erhoffen sie sich eine unantastbare Existenzberechtigung im Unternehmen. Das Business Partner Modell nimmt dazu eine sehr konträre Haltung ein: Durch Kundennähe so viel wie möglich an Kundenanforderungen zu verstehen und diese mit den modernsten Lösungen – unabhängig ob von außen oder innen – zu unterstützen.

Manche Supportabteilungen praktizieren eine derartige Schnittstellenfunktion und Haltung schon seit langem. Weil Sie wissen, dass in Ihrem Metier auch der externe Blick und Zugang nützlich ist. Marktlösungen sind vor allem unverbraucht und unverfälscht, und nicht vom restlichen Unternehmenssysteme abhängig. Derartige Supportabteilungen wissen auch, dass sie den Anspruch „alles selber machen zu wollen“ aufgrund der Fülle an fachlichen Detailgebieten qualitativ nicht im erforderlichen Ausmaß abdecken könnten.

Dazu gehören beispielsweise klassischerweise PR & Marketingabteilungen, die Agenturen beauftragen, Kampagnen abzuwickeln, Video Clips zu drehen, grafische Entwürfe zu liefern uvm. Oder Rechtsabteilungen, die je nach rechtlicher Fragestellung externe Partner beauftragen zuzuarbeiten. Selten kann man als Rechtsabteilugen in der Stabstellfunktion – mangels zu geringer einschlägiger Rechtsexperten –  im Vertragsrecht und im Arbeits- und Sozialrecht und im Wirtschaftsrecht und im  Gesellschaftsrecht etc versiert sein.

Sie sind aber als interne Supportabteilungen für die externen Dienstleister ein professioneller Auftraggeber, weil die fachliche Materie bekannt ist und dadurch sowohl die Zielsetzung als auch der Auftrag klar und inhaltlicher präzise formuliert werden kann. Die interne Supportabteilung deckt die breite, generalistische Perspektive des gesamten Fachbereiches im Überblick ab. Und das entspricht einer vorbildlich gelebten Business Partner Rolle: generalistisch und koordinierend. Kommunikationsdrehscheibe zwischen Auftraggeber und Experten. Proaktiv und beratend.

Outsourcing von Supportdienstleistungen ist die große wiederkehrende Frage

Der Grad der Beurteilung, bis wann es noch sinnvoll und nützlich ist, die Experten im Haus zur steten Verfügung zu haben, und wann es besser und günstiger ist, die Experten außer Haus als Lieferanten gezielt und punktuell einzusetzen, ist schmal.

In Zeiten von knappen Margen und Nullwachstum haben Unternehmen sehr intensiv zu überlegen und zu kalkulieren, was an Support intern vorzuhalten ist und was von außen im Bedarfsfall zugekauft werden soll. Der Rechenstift ist schnell gezückt, und so manches Expertenwissen steht bei diesen Analysen auf der externen Einkaufsseite. Dafür spricht, dass dadurch verstärkt state-of-the-Art Wissen abgesichert ist, just-in- time und punktueller Bedarf gewahrt wird, Vertretungen für Abwesenheiten nicht berücksichtigt werden müssen etc. Dagegen spricht, dass für externe Wirksamkeit oftmals ein gezieltes professionelles Briefing ausschlaggebend ist, da die besonderen Gepflogenheiten des Unternehmens sowie die bisherigen, vergangenen Lösungsversuche vom Externen nicht gewusst werden. Wiederholungen von „nicht funktionierenden“ Lösungen sind so vorprogrammiert und verhindern Effektivität.  Dies relativiert sich über die Dauer der Zusammenarbeit mit den selben externen Partnern, weil sie genau derartige Erfahrungen auch sammeln und berücksichtigen können.

Erfolgreiches Outsourcing lebt vom erfolgreichen Schnittstellenmanagement

Was in jedem Fall bleibt, wenn ein Outsourcing des Expertenwissens angedacht ist, ist die interne, professionelle Schnittstellenfunktion. Es braucht jemand, der weiß, was Sache ist.  Jemand, der den geeigneten externen Partner findet und der ihn gezielt brieft. Jemand der die Kommunikationsdrehscheibe zwischen Management und externen Zulieferer darstellt. Ein Business Partner also, der den Prozess steuert und der vermittelt. Der aber nicht inhaltlich eingreift und „selber macht“. Das bedeutet, dass bei erfolgreichen, outgesourcten Dienstleistungssupport die interne Rolle des Business Partners eine Key Funktion darstellt. Und das ist die Herausforderung für die bestehenden Experten: Denn nur wem die generalistische, kommunikative Rolle des Business Partners auf den Leib geschneidert ist, wird beim Outsourcing auch erfolgreich die Schnittstellenfunktion übernehmen wollen und können. Einschlägige Experten sind damit üblicherweise nicht zufrieden, denn sie wollen in den Inhalten und der Tiefe des Details agieren und dadurch auch auf Dauer umfassendes inhaltliches Wissen absichern. Diese Expertentätigkeiten werden aber beim Outsourcing vom externen Dienstleister wahrgenommen.

Business Partner Rollen für Supportabteilungen – wann ist dies zielführend?

  1. Werden interne Fachabteilung in vollem inhaltlichen Umfang geführt, dann ist ein Business Partner Modell dann erforderlich, wenn es in der Fachabteilung – ähnlich dem Human Ressource Bereich – eine größere Anzahl an sehr unterschiedlichen Fachrichtungen, den sogenannten Center of Excellences, gibt. Im Human Ressource Bereich versteht man darunter beispielsweise Recruiting, Personalentwicklung, Personalcontrolling, Personalverrechnung, Aus-/Weiterbildung etc. In diesem Ausmaß ist es nämlich dem internen Kunden nicht mehr zumutbar für seine Fragen den richtigen Ansprechpartner auswählen zu müssen. Oder die einzelnen Center of Excellences durchkreuzen sich gegenseitig den positiven Wirkungsgrad.
    Beispielsweise für den Human Ressource Bereich gesprochen wäre das der Fall, wenn ein Unternehmen bewusst stark auf die Personalaufnahme von Uniabgänger fokussiert und gleichzeitig das Aus-/ und Weiterbildungsbudget massiv reduziert. Die Folge wäre mit hoher Wahrscheinlichkeit eine verstärkte Fluktuation nach 1-2 Jahren, da diese Neuzugänge in Folge durch mangelnde Weiterbildung unter- oder überfordert sind. Die Einführung von kompetenten Business Partnern würde diese Vorgangsweise verhindern. Denn sie haben aufgrund ihrer Rolle in ihren zugeordneten Bereichen den Überblick und können den Centern of Excellences die gegenseitig behindernden Strategien umgehend aufzeigen.
    Dieses Beispiel ist analog auf andere Supportabteilungen zutreffend.

 

  1. Werden Dienstleistungsabteilungen wie beispielsweise eine Human Ressource Abteilung, eine IT-Abteilung, eine Marketingabteilung, eine Controllingabteilung oder eine Rechtsabteilung outgesourct, dann ist es wichtig zu berücksichtigen, dass die verbleibende Schnittstellenfunktion in jedem Falle die Kompetenzen eines „Business Partners“ benötigt.

 

  1. Wird eine umfangreiche Dienstleistungsabteilung nur als kleine Stabstelle geführt, dann ist es wichtig, sie mit einer Business Partner Rolle zu besetzen. Und es ist wichtig, sie mit Budget auszustatten, um auftragsbezogen Experten zukaufen zu können. Eine solche Stabstelle mit einem oder wenigen Experten zu besetzen greift bei umfangreichen Fachgebieten zu kurz. Die Gefahr ist zu groß, dass inhaltlich unzulängliche Lösungen entwickelt und in Folge eisern vertreten werden. Läuft die interne Stabstelle doch Gefahr von externen Experten als „unqualifiziert“ entlarvt zu werden.

 

  1. Werden Fachabteilungen zusammengefasst, kann die Business Partner Rolle einen erfolgreichen „One Face to the Customer“ Ansatz darstellen. Der verhindert, dass sich die Vertreter der unterschiedlichen Fachabteilungen nacheinander beim Linienmanager die Tür in die Hand geben und der Überblick, die Zusammenschau der einzelnen Aktivitäten, unberücksichtigt bleibt.

Resümee

Die Business Partner Rolle kann ein erfolgreiches Modell in der Zusammenarbeit mit dem Linienmanagement darstellen. Sie sichert die pro aktive beratende Unterstützung in der umfassenden taktischen und strategischen Führungsarbeit. Im konkreten, operativen Führungsalltag unterstützt sie die praxisgerechte Anwendung aller Tools und Regelungen. Die Business Partner Rolle ist allen Fachabteilungen anzuraten, deren Fachgebiet eine Vielzahl an unterschiedlichen Fachaspekten umfasst. So wird der Überblick gewahrt und dem Kunden ein zeitsparender „Single Point of Contact“ geboten.

 

 

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