Oanisationsstruktur: Unternehmen beklagen die zunehmende Komplexität und fordern von ihren Mitarbeitern mehr Agilität und Kreativität um den gestiegenen, sich schnell ändernden Anforderungen gerecht zu werden. Lösungsansätze reichen von der Einführung von agilen Methoden wie Scrum, Kreativitätstechniken wie Design Thinking bis hin zu hierarchielosen Organisationsformen wie Holocracy. Viele dieser Ansätze scheitern jedoch oder bringen nicht die gewünschten Ergebnisse. Vielleicht, weil sie letztlich zu wenig an strukturelle Fragen gedacht haben.
Für Wolfgang Lassl, Autor des im ersten Halbjahr 2018 erscheinenden Buches „Creating Viable Organizations“, sind viele dieser Methoden auch der richtige Weg. Ihr Problem besteht allerdings darin, dass sie nur die Mikroebene von Organisationen adressieren, d.h. die Erledigung individueller Aufgaben oder Projekte. „Das Problem ist weniger die Generierung guter Ideen bei Mitarbeitern“, so Wolfgang Lassl, „sondern deren Durch- und Umsetzung innerhalb der gegebenen Organisationsstruktur. Am Scheitern der eigenen Organisationsstruktur entsteht auch dann jenes Frustrationspotential, das jede weitere Eigeninitiative und Kreativität versiegen lässt.“ Parallel zur Ausgestaltung der Mikroebene braucht es daher auch auf der Makroebene ein neues Bild über die Funktionsweise von Organisationen. Organigramme bzw. Geschäftsprozesslandkarten erfüllen zwar ihren spezifischen Zweck, reichen aber längst nicht mehr aus, um die richtige Organisationsstruktur zu entwickeln. Gerade den oft vorherrschenden politischen Zwängen innerhalb von Organisationen können sie keine ausreichende Strukturlogik entgegensetzen.
Das Viable System Model von Stafford Beer bietet hier einen vielversprechenden Weg, gerade auch auf der Makroebene von Organisationen den Sprung in die moderne Welt zu schaffen. Das Viable System Model ist nicht neu, der britische Professor und Begründer der Managementkybernetik Stafford Beer entwickelte das Modell bereits Ende der 1970er Jahre. Er versuchte damit eines der fundamentalen Managementprobleme zu lösen – welche Systemfunktionen und Strukturen Organisationen benötigen, um Komplexität zu verarbeiten und damit lebensfähig zu werden. Er bedient sich dabei der Prinzipien der Selbstorganisation und Selbstregulation. Als Basis dient Ashbys Gesetz über die erforderliche Vielfalt. Unternehmen müssen bereit sein, die Vielfalt der Umwelt mit entsprechender (Handlungs-)Vielfalt (z.B. Kompetenzen, Ressourcen) im Unternehmen zu absorbieren.
Organisationsstruktur: autonome, leistungserbringende Einheiten als Kern der Organisation
Kern und zentrales Element von lebensfähigen Systemen sind für Beer jene Einheiten, die den Zweck der Organisation erbringen. Sie müssen im Mittelpunkt der Organisation stehen und weitestgehend autonom und selbstorganisierend aufgebaut sein. Dies bedeutet, dass sie auch mit ausreichend Ressourcen und Entscheidungsbefugnissen ausgestattet sein müssen. Untereinander sollten dies Einheiten möglichst klar abgegrenzt sein (eigene Märkte, Kundengruppen o.ä). So wird der Koordinationsaufwand zwischen ihnen möglichst gering gehalten. Da dies nicht immer vollständig möglich ist und darüber hinaus diese Einheiten oft auf gemeinsame Ressourcen zugreifen müssen, bedarf es einer Koordinations- und Stabilisierungsfunktion im Unternehmen. Einfache Instrumente und Regeln bieten den Rahmen um eine konflikt- und missverständnisfreie Atmosphäre im Zusammenspiel der Einheiten zu sichern und gleichzeitig die Autonomie der Einheiten zu gewährleisten. Zu beachten ist hierbei das richtige Maß an Koordination und Stabilisierung. Wobei das Credo „Weniger ist mehr“ ein sinnvolles Maß definiert.
Übergeordnete Steuerung nur mit zusätzlichem Nutzen
Gemäß dem Prinzip der Subsidiarität sollen Aufgaben nach dem Viable System Modell nur dann von einer übergeordneten Ebene erfüllt werden, wenn sie von der sachnahen Ebene nicht mehr erfüllt werden können. Stafford Beer sieht darin die Aufgabe einer Systemfunktion, die sich mit Integration und Optimierung beschäftigt. Die leistungserbringenden Einheiten geben hierfür einen Teil ihrer Autonomie ab und erhalten dafür einen zusätzlichen Nutzen. Neben der Übernahme von Aufgaben, die nicht mehr in den sachnahen Einheiten erfüllt werden können, ist das die Identifikation von Synergien durch Nutzung von Erfahrungen und Lernen oder Servicefunktionen wie HR.
Um den Aufgaben der Integration und Optimierung nachgehen zu können, ist es wichtig, dass diese Funktion auch unmittelbare Rückmeldung aus dem System bekommt. Neben formalen Systemen (z.B. Audits, Mystery-Shopping) gibt vor allem der direkte Kontakt („Gang durch das Unternehmen“) mit den leistungserbringenden Einheiten einen guten Einblick wie die aktuelle Stimmung im Unternehmen ist. Diese Erkenntnisse sind zumeist viel aussagekräftiger als Zahlen, Daten und Fakten.
An das Morgen denken und es in das Heute integrieren
Diese bisher beschriebenen Funktionen sichern ein reibungsloses, lebensfähiges Hier und Jetzt. Um dies langfristig zu sichern, muss es eine Funktion geben, die sich mit der Zukunft außerhalb des aktuellen Wirkungsfeldes befasst. Hier geht es darum, Freiraum für Ideen und Experimente zu schaffen. Vielfach übernehmen diese Funktion die Gründer oder Geschäftsführer. Sie haben bereits eine Idee , wie sich das Unternehmen in Zukunft entwickeln soll. Darüber hinaus kommen diese Ideen aber auch oft von Mitarbeitern. Sie haben selbst Ideen, sind nahe beim Kunden oder experimentieren einfach gerne. Entscheidend ist, dass diese Funktion im Unternehmen übernommen wird und dann auch sichergestellt wird, dass ein Zusammentreffen von Idee, Beteiligung und Mittelgebern geschaffen wird. Ohne diese Verbindung wird die Transformation der Ideen in eine leistungserbringende Einheit nicht gelingen.
Evolutionären Sinn schaffen
Als letzte, wichtige Funktion lebensfähiger Systeme ist eine Normative Funktion, die Identität stiftet und somit Klarheit über die Ausrichtung des Unternehmens gibt. Es definiert einen klaren Zweck, oder wie Frederic Laloux es in seinem Buch „Reinventing Organizations“ nennt einen „evolutionären Sinn“. Als Beispiel ist das Ziel von Jos de Bloc, dem Geschäftsführer von Buurtzorg, einem Pflegedienstunternehmen, dass „Patienten ein erfülltes und unabhängiges Leben führen können“. Dieser klar kommunizierte Sinn und ein kongruentes Handeln aller Beteiligten führen zu einer starken Identität. Und sie dienen als bester Motivator für Mitarbeiter.
Fazit
Um Unternehmen und ihre Organisationsstruktur nachhaltig zu transformieren braucht es den Mut des Top-Managements und aller obersten Entscheidungsträger und Eigentümer, die Selbstorganisation der Einheiten und der handelnden Personen mit allen Konsequenzen zu fördern. Dies beginnt damit, die hierarchische Macht loszulassen und Vertrauen in die Mitarbeiter und das System zu haben. Auch dann, wenn noch nicht alles klar ist und auch Fehler passieren. Denn wie schon Steve Jobs sagte: »It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.«
Literaturempfehlung zu Organisationstruktur
Beer, Stafford (2003). Diagnosing the system for organizations. Wiley.
Laloux, Frederic (2015). Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen
Lassl, Wolfgang: Creating Viable Organizations. A Guide towards more viability on the basis of Stafford Beer´s Viable System Model. Erscheinungsdatum (geplant): 1. Halbjahr 2018.
Nähere Informationen sabine.groblschegg@puremanagementgroup.com
Bremsblock „ Organisationsstruktur “ | Neue Wege gesucht, um die schlummernden MA-Potenziale von Mitarbeitern freizusetzen.
