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Employability | Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter als die Schlüsselkompetenz für Unternehmen?

Employability (Beschäftigungsfähigkeit) in einer zunehmend alternden Gesellschaft. Das Ziel: ältere Mitarbeiter länger arbeitsfähig zu halten, um zur Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen. Ein Beitrag über den Zusammenhang zwischen dem vorherrschenden Altersklima in einer Organisation und Entwicklungsmaßnahmen auf die Beschäftigungsfähigkeit.

Autorinnen: Dr. Barbara Covarrubias Venegas, Marlene Schrimpf, MA

Als Folge des demografischen Wandels wird es in Österreich in den nächsten Jahrzehnten zu einer veränderten Altersstruktur der Erwerbspersonen kommen. Die Zahl der Arbeitnehmer über 50 Jahre wird von etwa 20 % aller Erwerbspersonen im Jahr 2009 auf etwa 30 % im Jahr 2050 steigen (Statistik Austria 2017).

Employability

Daher beschäftigten sich Organisationen, insbesondere deren Personalabteilungen, als auch politische Entscheidungsträger in den letzten Jahrzehnten verstärkt mit der Frage, wie sich (alternde) Arbeitnehmer in Organisationen weiterentwickeln können, um zur Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen. In diesem Kontext wurde das Konzept der Beschäftigungsfähigkeit (engl. Employability) zu einem wichtigen Thema, welches nicht nur Individuen, sondern ebenso die jeweiligen Organisationen beschäftigt. Beschäftigungsfähigkeit betont die Notwendigkeit ständiger Weiterqualifizierung und lebenslangen Lernens und legt einen speziellen Fokus auf die Eigenverantwortung des einzelnen Arbeitnehmers für seine gesamte Erwerbsbiografie bei sich ständig wandelnden Anforderungen (Gabler 2018) und wird beschrieben als die „Fähigkeit, fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten“ (Rump & Eilers 2006). Die beiden Autoren nennen konkrete Kompetenzen, die eine Person haben muss, um als beschäftigungsfähig zu gelten.

Kompetenzen einer beschäftigungsfähigen Person

Eine Person ist beschäftigungsfähig, wenn sie Bezeichnung der Kompetenz:
fachlich kompetent ist, Fachliche Kompetenz
aktiv die Initiative ergreift, Chancen erkennt und diese auch nutzt, Initiative
Verantwortung für sich selbst und ihre Entwicklung übernimmt und sich Ziele setzt, Eigenverantwortung
die Konsequenzen ihres Handelns erkennt, Unternehmerisches Denken und Handeln
fleißig und engagiert ist, Engagement
kontinuierlich lernt, Lernbereitschaft
fähig und bereit ist, mit anderen zusammenzuarbeiten, Teamfähigkeit
ausdrücken kann, was sie meint und will, Kommunikationsfähigkeit
sich in andere hineinversetzt und zuhört, Empathie, Einfühlungsvermögen
in ungewohnten bzw. belastenden Situationen einen klaren Kopf behält, Belastbarkeit
konstruktiv mit schwierigen Situationen und mit Misserfolg umgeht, Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz
neugierig ist und offen für Neues Offenheit, Veränderungsbereitschaft
weiß, was sie kann und regelmäßig über sich und ihre Beschäftigungsfähigkeit nachdenkt. Reflexionsfähigkeit
Tabelle 1: Kompetenzen einer beschäftigungsfähigen Person, Quelle: Rump/Eilers 2006

Nun stellt sich natürlich die Frage, wie kann die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer in Organisationen durch Personalentwicklungsmaßnahmen gefördert werden. Insgesamt deuten die bisherigen Studien eindeutig darauf hin, dass sich Personalentwicklungsmaßnahmen positiv auf die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer auswirken. Es gibt auch Hinweise, dass schon alleine die Zur-Verfügung-Stellung von Personalentwicklungsmaßnahmen einen positiven Einfluss die Beschäftigungsfähigkeit hat. Die Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen wird von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst, u.a. von dem sogenannten Altersklima.

Altersklima in Organisationen

Der Begriff „Klima“ bezeichnet die „psychische Umwelt oder Atmosphäre einer Organisation“. Das vorherrschende Klima kann sowohl von einem einzelnen Mitarbeiter individuell (psychologisches Klima) als auch von einer Organisation oder auch nur einer Arbeitsgruppe gemeinsam als ähnlich wahrgenommen werden (kollektives Klima) (Bowen/Staudinger 2011). Cadiz (2010) war einer der ersten Autoren, der sich mit der Entwicklung eines altersbezogenen Klimas im Unternehmenskontext auseinandersetzte, die sog. Ageism-Climate-Skala misst die „Wahrnehmung über die organisationalen Verhaltensweisen gegenüber Arbeitnehmer/innen bezogen auf ihr Alter“.  Ein sehr ähnliches Modell ist das Altersdiskriminierungsklima, das die von einer Organisation geteilte Wahrnehmung über die altersbezogene Diskriminierung von unterschiedlichen Altersgruppen misst, also das Verhalten gegenüber anderen Personen unter dem Blickwinkel des Alters und beachtet dabei, dass Altersdiskriminierung gegenüber jeder Altersgruppe stattfinden kann (Kunze et al. 2011). Unternehmen mit einem hohen Wert beim Altersdiversitätsklima unterstützen Arbeitnehmer aller Altersgruppen, um sie im Unternehmen zu behalten und rekrutieren Personen aller Altersgruppen (Boehm/Kunze 2015).

Als betriebliches Altersklima werden „Eindrücke darüber [verstanden], inwieweit ältere Mitarbeiter innerhalb der Firma oder Arbeitsgruppe positiv angesehen werden“ (Bowen/Staudinger 2011). Zur Messung des betrieblichen Altersklimas hat Noack (2009) ein Messinstrument entwickelt, dass den Anspruch erhebt, erstmals Altersstereotype in Bezug auf den Arbeitsplatz zu erheben.

Fazit & Handlungsempfehlung zur Employability

Die Ergebnisse einer von uns kürzlich durchgeführten Studie verdeutlichen die Wichtigkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen und dem betrieblichen Altersklima in Unternehmen zur Bewältigung der Herausforderung des demografischen Wandels. Wenn Unternehmen darauf achten, dass ältere Arbeitnehmer als wertvolle Ressource betrachtet werden, tragen sie dazu bei, dass Arbeitnehmer länger beschäftigungsfähig sind. Dies wirkt sich schließlich positiv auf die Produktivität aus (Noack 2009) und scheint den Arbeitsplatz attraktiver zu machen (Bowen/Staudinger 2011). Nicht nur ältere Arbeitnehmer könnten durch das Image eines positiven Altersklimas länger im Unternehmen gehalten werden, auch für jüngere Arbeitnehmer könnte die Wahrnehmung, dass alle Mitarbeiter unabhängig vom Alter wertgeschätzt werden, dazu beitragen, gerne im Unternehmen zu arbeiten. Eine Diagnose über vorherrschende Altersbilder im Unternehmen und daraus abgeleitete Maßnahmen könnten ein erster Schritt der Personalabteilung sein, um den Status Quo zu überprüfen und Handlungsschritte abzuleiten. Folgende Fragen können hierfür herangezogen werden:

  • Mit welchen Attributen werden ältere Arbeitnehmer von den Führungskräften/den Mitarbeitern beschrieben?
  • Inwiefern werden jüngere und ältere Arbeitnehmer unterschiedlich behandelt bei Entwicklungsmaßnahmen, Beförderungen, etc.?
  • Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern unterschiedlicher Altersgruppen?
  • Welche Rolle spielt das Alter in der Rekrutierung, Führungskräfteentwicklung, Leistungsbeurteilung, etc.?
  • Gibt es Anzeichen, dass eine Altersdiskriminierung im Unternehmen vorliegt?

Ein weiterer von uns empfohlener Ansatzpunkt ist eine Orientierung an den Komponenten der Beschäftigungsfähigkeit, wie in der obigen Tabelle beschrieben. Die Frage, die sich stellt ist inwiefern die angebotenen und/oder geplanten Personalentwicklungsmaßnahme die beschriebenen Kompetenzen berücksichtigen bzw. der Entwicklung fördern.


Literatur – Employability

  • Boehm, Stephan A. / Kunze, Florian (2015): Age Diversity and Age Climate in the Workplace. In: Bal, P. Matthijs / Kooij, Dorien T.A.M / Rousseau, Denise M. (Hrsg.): Aging Workers and the Employee-Employer Relationship. Cham: Springer International Publishing, S. 33–55.
  • Bowen, Catherine E. / Staudinger, Ursula M. (2011): Die Bedeutung des Arbeitsklimas und seiner Facetten für das Personalmanagement im demografischen Wandel. In: Staudinger, Ursula / Godde, Ben / Heidemeier, Heike / Kudielka Brigitte / Schömann, Klaus / Stamov-Roßnagel, Christian / Voelcker-Rehage, Claudia / Voelpel, Sven C. (Hrsg.): Den demografischen Wandel meistern: Eine Frage der Passung – Ergebnisse des „demopass“ Projekts. Bielefeld: Bertelsmann, S. 59–78.
  • Cadiz, David Michael (2010): The Effects of Ageism Climates and Core Self-Evaluations on Nurses´ Turnover Intentions, Organizational Commitment and Work Engagement. Dissertation an der Portland State University
  • Gabler Wirtschaftslexikon (2018): Beschäftigungsfähigkeit. Online abgerufen am 1apr2019
  • Kunze, Florian / Boehm, Stephan / Bruch, Heike (2011): Age diversity, age discrimination climate and performance consequences-a cross organizational study. In: Journal of Organizational Behavior 32/2, S. 264–290. doi: 10.1002/job.698.
  • Rump, Jutta / Eilers, Silke (2006 b): Managing Employability. In: Rump, Jutta / Sattelberger, Thomas / Fischer, Heinz (Hrsg.): Employability Management – Grundlagen, Konzepte, Perspektiven. Wiesbaden: Gabler, S. 13–73.

Autorinnen

Dr. Barbara Covarrubias Venegas (Foto links) ist Researcher am Studienbereich Personal & Organisation der FHWien der WKW. Kontakt: barbara.covarrubias@fh-wien.ac.at

Marlene Schrimpf, MA (Foto rechts) ist Absolventin des Studiengangs Organisations- und Personalentwicklung der FH Wien der WKW und derzeit in der Personalentwicklung tätig.


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