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Vernetztes Arbeiten | Die Festung erobern ODER Silos abbauen unternehmensübergreifendes Arbeiten ermöglichen!

In der HRweb-Serie DNA Das Neue Arbeiten beschäftigen wir uns ausführlich mit Themen und Studien rund um die Veränderung in den Arbeitswelten – heute legen wir einen Fokus auf das Thema Vernetzung in Unternehmen und abteilungsübergreifendes Arbeiten.

Gerade in einer sehr schnelllebigen Arbeitswelt ist vernetztes Arbeiten essentiell. Silodenken wird oft von Führungskräften als großes Problem in Organisationen beschrieben, denn Silodenken bremst die Entwicklung. Oft wird genannt, dass abteilungsübergreifende Absprachen fehlen und dadurch Informationen und Projekte auf der Strecke bleiben. Auf menschlicher Ebene entstehen Barrieren und Wissen geht verloren.

Genau an dieser Stelle setzt Mystery Minds an, durch die Organisation von Mystery Lunch oder Mystery Coffee werden Mitarbeiter abteilungsübergreifend vernetzt, eben in informellen Rahmen, beim Mittagessen oder für einen Kaffee. Wie funktioniert´s? Mitarbeiter melden sich auf der Plattform an, geben an, in welcher Abteilung sie arbeiten und wie oft sie am Mystery Lunch teilnehmen möchten. Ein Algorithmus lost zwei oder mehrere Partner einander für ein Mittagessen oder eine Kaffeepause zu und verschickt Einladungen per E-Mail oder Outlook-Einladung – alles digital, bis man sich dann zum Mittagessen trifft. Es freut mich sehr, dass Christoph Drebes (Founder & Director von Mystery Minds, Foto rechts) mir dazu einige Fragen beantwortet.

Interview mit Christoph Drebes

Was sind denn die Gründe, warum Unternehmen eure Matching-Software einsetzen?

Die Zusammenarbeit zwischen Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen wird im digitalen Zeitalter immer wichtiger – beispielsweise im Hinblick auf die Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Auch für effizientere interne Prozesse braucht es oft bessere Schnittstellen. Das alles klappt jedoch nur schwer, wenn Silodenken vorherrscht und Absprachen sowie Schnittstellen fehlen. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass internes Networking und Kollaboration sehr wichtig sind. Hier setzen wir mit unseren cloudbasierten Softwarelösungen an: Diese machen es möglich, Barrieren zu überwinden. Mitarbeiter kommen abteilungsübergreifend in Kontakt miteinander und können damit schnell und flexibel zusammenarbeiten.

Was ist eure Erfahrung, ab welcher Unternehmensgröße tritt vermehrt Silodenken auf, bzw. nimmt die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit bzw. der Austausch ab? Woran liegt das?

Silodenken ist nicht unbedingt eine Frage der Unternehmensgröße, sondern vielmehr der Kultur. Mitunter gibt es Firmen mit rund 100 Mitarbeitern, in denen kaum eine Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen stattfindet. Allerdings lässt sich das Problem dort viel leichter lösen als in Konzernen, wo zunächst Strukturen geschaffen werden müssten, um überhaupt neue Touch Points zu ermöglichen. Insofern trifft die Problematik vor allem auf große Unternehmen zu. Manchmal sind Silokulturen über Jahrzehnte gewachsen und jede Abteilung ist ihre eigenen Wege gegangen. Wenn wir mit Entscheidern sprechen, hören wir oft, dass die damit verbundenen Schwierigkeiten erst seit ein paar Jahren erkannt werden. Das ganze System zu ändern, ist jedoch schwierig und langwierig. Einfacher ist es, an einzelnen Punkten aufzubrechen – zum Beispiel, indem sich Kollegen aus verschiedenen Abteilungen beim Mittagessen austauschen.

Mit welchen Widerständen habt ihr zu kämpfen? Gibt es Unterschiede zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, also wie diese damit umgehen?

Einwände gegen neue Ansätze und Denkweisen kommen von allen Hierarchieebenen. Das hat aus unserer Erfahrung bei Führungskräften viel mit einem Machterhaltungstrieb zu tun. Der Universitätsprofessor Dr. Stephan Laske beispielsweise spricht in diesem Zusammenhang von einer „Arroganz der Macht“. Bei Angestellten auf niedrigerer Karrierestufe ist die Offenheit häufig auch nicht viel größer, wenn auch aus anderen Gründen: Viele Menschen wollen nichts verändern, weil es ihnen zu kompliziert und nicht lohnenswert erscheint. Wir versuchen in vielen Gesprächen mit unterschiedlichen Ansprechpartnern zu erklären, warum neue Denkweisen und Modelle sinnvoll sind.

Was passiert mit der Kultur in den Unternehmen, die mit Mystery Lunches beispielsweise ihre Mitarbeiter vernetzen?

Veränderungen sind immer mit neuen Chancen verbunden. Wenn Unternehmen sich etwa entscheiden, mit Mystery Lunch mehr Vernetzung und Zusammenarbeit zu ermöglichen, öffnen sich häufig schon schnell erste Türen. Es entstehen Kontakte, Ideen und damit neue Arbeitsweisen. Denkansätze verändern sich – daraus resultiert mit der Zeit eine andere Art des Umgangs und der Kommunikation. Wenn die Mitarbeiter an diesem Punkt sind, hat sich die Kultur bereits erheblich verändert. Das hat übrigens nicht nur Konsequenzen im Hinblick auf softe Faktoren, sondern kann sich rasch auch auf ökonomischen Erfolg auswirken. Mitarbeiter lernen das eigene Unternehmen besser kennen – damit sind sie besser gerüstet für die täglichen Aufgaben. Denkbar ist auch, dass ein gemeinsames Mittagessen zu völlig neuen Ideen und Innovationen führt.

Welche konkreten Beispiele von Kundenseite gibt es?

Wir bekommen immer wieder Feedback von Kunden, dass neue Projekte oder Initiativen aufgrund eines Mystery Lunches gestartet und neue Ideen realisiert werden. Umgekehrt kann es auch passieren, dass Projekte zusammengeführt werden, um Ressourcen zu schonen – etwa, wenn festgestellt wird, dass an verschiedenen Stellen im Unternehmen doppelt gearbeitet wird.

Ihr seid ja als Unternehmen auch international tätig. Welche kulturellen Unterschiede stellt ihr fest, wenn es um Vernetzung in Unternehmen geht?

In verschiedenen Ländern und Kulturen werden unsere Software-Services unterschiedlich genutzt. So setzen Unternehmen im angelsächsischen Raum etwa „Mystery Coffee“ sehr intensiv ein, nachdem in Metropolen wie London oder New York das Mittagessen im Vergleich zu Deutschland eine weniger wichtige Rolle einnimmt. In Spanien wiederum sind Mystery Lunches sehr beliebt – und sie dauern gut und gerne auch einmal zwei Stunden. Häufig finden sie in einem Restaurant statt und werden begleitet von einem anschließenden Kaffee – eine sehr produktive Form der Siesta, finde ich. Im asiatischen Raum werden wiederum Gruppentreffen bevorzugt, da hier der Team-Spirit noch wesentlich wichtiger ist als bei uns.

Lieber Christoph, herzlichen DANK für das Gespräch!

Abschluss mit aktuellen Erkenntnissen aus der Forschung:

Kratzer et al (2019) haben in diesem Zusammenhang die relativ junge Profession des Chief Process Officers (CPO) untersucht, der neben den bekannten Chief Executive Officers (CEO), Chief Operating Officers (COO), Chief Information Officers (CIO) oder Chief Technology Officers (CTO) aufzutauchen beginnt. Doch das Profil des CPO ist bis dato noch relativ unklar gewesen! Die Forscher haben Licht ins Dunkel gebracht und Lebensläufe sowie Stellenausschreibungen auf LinkedIn analysiert, um Kompetenzen und Karrierewege von Personen zu untersuchen, die als COO, CIO, CTO und CPO ernannt wurden. De Analyse zeigte ein klares Bild: CPO´s werden oft als Change Agents beschrieben, welche als Integratoren oder Beeinflusser in allen Führungsebenen und abteilungsübergreifend fungieren. Während COOs, CIOs und CTOs oft Spezialwissen im Zusammenhang mit ihrer Unternehmensfunktion zugeschrieben wird, werden CPO´s eher als Generalisten beschreiben, die prozessorientiert die Strategie und Umsetzung derer, sowie den kulturellen Wandel im gesamten Unternehmen vorantreiben.

Vielleicht ist somit hier auch eine C-Level Position geschaffen, welche dem Verständnis nach den Siloabbau vorantreibt und abteilungsübergreifendes Arbeiten, sowie Wandel mitgestaltet?


Literatur

Simon Kratzer, Patrick Lohmann, Maximilian Roeglinger, Lea Rupprecht, Michael zur Muehlen, (2019) „The role of the chief process officer in organizations“, Business Process Management Journal, Vol. 25 Issue: 4, pp.688-706.

Bala Chakravarthy, (2010) „The sharing imperative“, Strategy & Leadership, Vol. 38 Issue: 1, pp.37-41

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