HRweb | Die erfrischende Plattform für Human Resources

Worin zeigt sich interkulturelle Kompetenz?

Bei vielen Job-Beschreibungen im internationalen Management Kontext wird „interkulturelle Kompetenz“ als erforderliche Fähigkeit angeführt.

Kein Wunder, denn im Zusammenhang von Führung im globalen Kontext, bei internationalen Verhandlungen, erwarteter Leistungserbringung von Expatriates oder in multikulturellen Team Prozessen ist diese Fähigkeit für Manager heute von zentraler Bedeutung.

Worin liegt nun der Kern interkultureller Kompetenz?

Folgende zentrale Aspekte charakterisieren nach neuesten Erkenntnissen interkulturelle Kompetenz:

  • Handlungsvermögen zur Bewältigung besonderer beruflicher Anforderungen im internationalem Kontext
  • Fähigkeit der Aneignung und situative Einschätzung kulturellen Wissens
  • Entwicklung eines kulturellen Selbst-Bewusstseins in Bezug auf die eigene Kultur und bewusster Umgang mit kulturellen Unterschieden auf der Basis von Kulturwissen
  • Erkennen des Potenzials kultureller Diversität
  • Kommunikationsflexibilität auf der Basis eines Repertoires an Kommunikationsstilen

Interkulturelle Kompetenz ist in Arbeitssituationen erforderlich, in denen der Rückgriff auf kulturell geprägte Verhaltens- und Kommunikationsmuster fehlschlägt und es dadurch zu Missverständnissen oder Konflikten kommt. Interkulturell kompetent ist jemand, der eine Reihe von Fähigkeiten entwickelt hat, die es ihm ermöglichen, sich rasch an neue oder ungewohnte Verhaltens- und Kommunikationsmuster anzupassen mit dem Ziel, in der Situation effizient und angemessen zu handeln.

Um diese Flexibilität im Arbeitskontext umzusetzen bedarf es Wissen über den jeweiligen kulturellen Kontext, kulturelles Selbst-Bewusstsein und Unvoreingenommenheit gegenüber kulturell anderen Wertehaltungen sowie eine positive Haltung zu kultureller Vielfalt.

Dazu ein Beispiel

Eine österreichische Managerin mit internationaler Erfahrung und einer sehr klaren individualistischen Orientierung (individualistisch: individuelle Handlungen stehen im Vordergrund, der Einfluss der Bezugsgruppe ist sekundär) leitet ein Team mit Personen aus vorwiegend kollektivistisch orientierten Ländern (kollektivistisch: bei Handlungen ist die Harmonie mit der Gruppe vorherrschend). Sie weiß aus Erfahrung, dass ihr Team im Arbeitsprozess sämtliche Optionen gemeinsam ausführlich diskutieren und abwägen möchte, bevor es gemeinsam eine Entscheidung fällt. Daher ist sie sich bewusst, dass sie ihrem Team für diesen Prozess einen zusätzlichen Zeitrahmen einräumen muss.

Ein Manager aus Vietnam mit einer klaren kollektivistischen Orientierung, leitet ein Team, das vorwiegend aus Personen aus europäischen Ländern und individualistischen Wertehaltungen besteht, wird hingegen davon ausgehen, dass in seinem Team für den Arbeitsprozess Entscheidungen eher rasch und ohne lange Diskussionen gefällt werden.

Gleichzeitig werden beide Manager ihre Erwartungen reflektieren, ob diese tatsächlich auf alle im Team übertragbar sind und sich gegebenenfalls auf einzelne Personen mit abweichenden kulturellen Wertehaltungen extra einstellen.

Diesen beiden Managern gelingt es, sich empathisch auf das Team einzustellen, kulturelles Wissen anzuwenden und gleichzeitig zu reflektieren, ob ihre kulturelle Einschätzung für alle im Team angemessen ist und worin sich die einzelnen Teammitglieder aufgrund ihrer individuellen Erfahrungen unterscheiden, um allen entsprechend kultursensibel zu begegnen. Dies beweist interkulturelle Kompetenz.

Ein anderes Beispiel

Ein Manager aus Deutschland mit hoher Aufgaben und Ziel-Orientierung weiß, dass kulturell unterschiedliche Familienstrukturen sich auf HR Maßnahmen für Mitarbeiter auswirken können: in patriarchalisch geprägten Kulturen bedingt die strenge Hierarchie innerhalb der Familie klare Rollen und Verpflichtungen, hingegen in Kulturen mit flacheren Hierarchien und hoher Gleichberechtigung unter den Familienmitgliedern bestehen weniger Verpflichtungen innerhalb der Familie. In seiner gegenwärtigen Arbeitsumgebung in Indien geht der Manager davon aus, dass sich Jüngere um ihre alten Eltern und Verwandten in der Großfamilie regelmäßig zu kümmern haben und es daher ein flexibles Arbeitszeitmanagement gibt, das dieser sozialen Verpflichtung der Mitarbeiter entgegenkommt.

Eine Managerin, die aus einer Beziehungsorientierten Kultur wie Indien kommt, kann hingegen nachvollziehen, dass es in einem sehr Aufgaben orientierten kulturellen Kontext wie in Deutschland nicht üblich ist, Mitarbeitern zusätzlich frei zu geben, um sich um ältere Familienmitglieder zu kümmern.

Beide Manager werden ihre Annahmen anhand der jeweiligen Gegebenheiten vor Ort im konkreten kulturellen Umfeld reflektieren und entsprechend an die Situation und an die Beteiligten anpassen. Ihr Kulturwissen ermöglicht ein tieferes Verständnis für ganz andere Wertehaltungen, durch ihre Reflexionsfähigkeit vermeiden sie platte Stereotypisierungen.

Interkulturelle Kompetenz zeigt sich in der Fähigkeit, auf der Basis von Kulturwissen auf sehr unterschiedliche kulturelle Kontexte zu reagieren. Gleichzeitig drückt sich diese Kompetenz in der Bereitschaft aus, eigenes Verhalten und die eigene Reaktion zu reflektieren und sich an konkrete Situationen mit Menschen und ihren unterschiedlichen Erfahrungen und Wissensbeständen anzupassen.

So fördern Sie interkulturelle Kompetenz bei Ihren Mitarbeitenden

  • Leben Sie selbst eine Unvoreingenommenheit gegenüber Menschen aus unterschiedlichen Kulturen vor
  • Teilen Sie ihr eigenes Wissen über andere Kulturen Ihren Mitarbeitenden mit
  • Ermöglichen Sie die Aneignung von Kulturwissen in ihrem Unternehmen durch das Angebot an interkulturellen Trainings und kulturspezifischen Weiterbildungen
  • Zeigen Sie ihren Mitarbeitenden, dass kulturelle Vielfalt eine Ressource ist und Sie in Ihrem Unternehmen die kulturelle Vielfalt der Gesellschaft abbilden möchten
  • Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden über deren Erfahrungen, Erlebnisse oder Lebensgeschichten, die sie geprägt haben, um Stereotypisierungen auf der Basis der Herkunftskultur zu vermeiden
  • Nehmen Sie selbst immer wieder Teil an interkultureller Weiterbildung und seien Sie dadurch Role-Model für Ihre Mitarbeitenden
teilen

3 Kommentrare

  1. Imme Gerke am

    Dieses Bild zeigt das deutsche Problem sehr deutlich! Dieses Verständnis von interkultureller Kompetenz ist in Wirklichkeit nur ein Übergang zu wirklichen Kompetenz. Nicht Multikulti ist das Ziel, sondern Cross-Culture. Das zeigen uns Länder, die schon immer Einwanderungsländer waren, und Länder in denen die Vielfalt der Kulturen historisch nie reduziet wurde. Cross-Culture Schulung zielt nicht darauf ab andere besser zu verstehen, sondern darauf in der vollkommenen Offenheit selbst nicht die innere Struktur zu verlieren. In Deutschland ist leider noch nicht einmal der Begriff bekannt. Das versuche ich zu ändern.

  2. Torsten Sørensen am

    Ich schlage ein weiteres Handlungsfeld vor: Die kulturellen Mikrokulturen innerhalb des eigenen Unternehmens!

    Ich nenne das intra-kulturelle Kompetenz. Eine Kompetenz, die innerhalb der eigenen kulturellen Strukturen im Unternehmen erfoderlich ist. Hier gibt es idR noch starke Grenzen:
    Bestimmte Berufe werden mit bestimmten kulturellen Ausdrucksweisen (Kleidung, Sprache etc.) assoziiert. Zum Beipiel, wenn bei den „nerdigen“ IT-ler Developer auf Operations treffen, sind oft beide voller Vorurteile über die jeweils anderen, oder wenn die „langweilig“ Buchhhaltung auf das „spannende“ Business Development trifft, oder das „emotionoale“ Marketing auf die „trockenen“ Controller treffen … Hier gilt es schon im Kleinen die Stereotypisierung aufzubrechen. Und das kann mit den oben genannten Möglichkeiten der Autorin ganz prima umgesetzt werden. Und unterstützt damit quasie en passent die Ausbildung einer interkulturellen Kompetenz.

  3. Karin Schreiner am

    Vielen Dank für Ihre Kommentare!
    Ich stimme mit Ihnen überein, Frau Gerke, dass „cross-culture“, wie Sie es nennen, die Offenheit und Veränderbarkeit von Kulturen berücksichtigt, um situativ und kontextbezogen reagieren zu können. „Multi-Kulti“ greift nicht weit genug.

    Die Stereotypisierung von Berufsgruppen, wie Sie es schildern, Herr Sorensen, ist in unserem Denken häufig leider allzu tief verankert. Hier kann man nur mit Maßnahmen wie der Förderung von Quereinsteigern, Rollentausch zwischen Abteilungen oder vorgelebter Perspektivenwechsel entgegenwirken.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.