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Long Term Incentives im Management

Schon vor der Corona-Krise gab es einen rasanten Wandel in der Wirtschaftswelt, der sich in den vergangenen Monaten weiter verstärkt hat. In Branchen mit fundamentalen technologischen Veränderungen und den dadurch bewirkten Änderungen von Wettbewerbsumfeld und Kundenverhalten genügt es in vielen Fällen nicht mehr, kurzfristige Incentives / einen kurzfristigen Bonus für das Management zur Steuerung des Unternehmens einzusetzen.

Mehrere Umstände, wie etwa die notwendigen erheblichen Investitionen in neue Technologien oder die finanziellen Erwartungen der Eigentümer in einem dynamischen und unvorhersagbaren Umfeld lassen es nicht mehr zu, den Jahresgewinn der Gesellschaft als einzige vernünftige Kennzahl zur Bewertung der Leistung des Managements einzusetzen.

Um die langfristige Entwicklung des Unternehmens zu berücksichtigen, überdenken vor allem größere Unternehmen ihr Modell eines langfristigen Bonus, der auch als Long Term Incentive Plan („LTIP“) bezeichnet wird.

LTIP werden in Österreich und Deutschland häufig in (börsenotierten) Aktiengesellschaften gewährt, in denen der Vorstand einen bestimmten Prozentsatz der Aktien bei Erreichung bestimmter Ziele erhält. In nicht-börsenotierten Unternehmen stehen andere ähnliche Modelle der langfristigen Vergütung zur Verfügung, wie etwa Performance Cash Pläne. Ziel eines LTIP ist es, die mittel- und langfristige Wertschöpfung in der Gesellschaft und die Bindung des Managements an das Unternehmen zu fördern.

Long Term Incentives im Überblick

Long Term Incentives gibt es sowohl in börsenotierten als auch in nicht-börsenotierten Unternehmen. Die langfristigen Vergütungen in börsenotierten Unternehmen sind insbesondere einem der folgenden aktienbasierten Vergütungsmodelle zuzurechnen:

Restricted Stocks

Der Berechtigte erhält Aktien des Unternehmens, darf aber erst nach einiger Zeit über sie verfügen.

Aktienoptionen

Der Berechtigte erhält Optionen zum Kauf von Aktien des Unternehmens zu einem bestimmten Preis. Liegt der Börsekurs im Ausübungszeitpunkt unter dem angegebenen Wert, verfallen die Optionen.

Performance Shares

Der Berechtigte erhält nach Erreichen bestimmter Kennzahlen Aktien des Unternehmens.

Wandelschuldverschreibungen

Der Berechtigte erhält die Option auf eine Umwandlung eines Eigeninvestments in eine Unternehmensbeteiligung.

virtuellen Varianten

bei denen die Vergütung nicht in Aktien, sondern in bar erfolgt.

Long Term Incentives in nicht-börsenotierten Unternehmen

Mangels eines Börsekurses stehen die oben beschriebenen Vergütungsmodelle Unternehmen, die nicht börsenotiert sind, weitgehend nicht zur Verfügung. Möglich wären zwar die Varianten von Performance Shares oder Wandelschuldverschreibungen. Da diese jedoch zu einer Verwässerung der Anteile der bestehenden Eigentümer führen würde, sind sie im Vergleich zu anderen Varianten aufwändiger und ziehen überdies weitere rechtliche Fragestellungen mit sich, etwa bei einem zukünftigen Verkauf des Unternehmens.

Statt einer oben beschriebenen aktienbasierten Vergütung des Vorstands empfiehlt sich daher eine kennzahlenbasierte Vergütung, deren Auszahlung jeweils in bar und nicht in Aktien erfolgt. Zur Auswahl stehen insbesondere folgende Modelle:

Phantompläne

  • Phantomaktien: Beteiligung mit virtuellen Aktien
  • Phantomoptionen: Beteiligung mit virtuellen Optionen

Cash-basierte Pläne

  • Bonusbank: Auszahlung des Bonus im mehrjährigen Verlauf mit der Möglichkeit von Anwachsen und Schrumpfen der Bonusbank
  • Performance Cash Pläne: mehrjähriger Bonus bei Erreichen mittel- und langfristiger Ziele

Eigenkapitalähnliche Instrumente

  • Genussrechte: z.B. Mindestverzinsung oder garantierte Gewinnbeteiligung
  • Stille Beteiligung: typisch oder atypisch

Warum Long Term Incentives im Mittelstand noch nicht flächendeckend Fuß gefasst haben, liegt vor allem an mehreren rechtlichen und praktischen Schwierigkeiten. Gegen Phantompläne spricht etwa das Erfordernis einer aufwändigen Berechnung des Unternehmenswerts. Gegen eigenkapitalähnliche Instrumente sprechen mögliche rechtliche Hürden, insbesondere die Stellung des Managements als neuer, zusätzlicher Gesellschafter. Auch das Modell der Bonusbank macht eher Sinn in einem stabileren Wirtschaftsumfeld, da es in erster Linie Schwankungen in der Auszahlung eines etablierten Bonussystems im mehrjährigen Verlauf ausgleichen soll und für die Vergütung bei der kompletten Transformation eines Unternehmens wenig geeignet ist.

Beispiel: Performance Cash Pläne im Mittelstand

Die häufigste Variante von Long Term Incentives in mittelständischen Unternehmen sind vor allem Performance Cash Pläne. Für diese Variante sprechen die Einfachheit der Ausgestaltung, die flexible Gestaltung der Ziele und das Fehlen von größeren rechtlichen Hindernissen. Die Auszahlung bei Performance Cash Plänen erfolgt am Ende der geplanten Laufzeit und ist abhängig von der Erreichung bestimmter (Unternehmens-)Ziele. Die Planlaufzeit liegt in vielen Unternehmen meist bei 3 bis 5 Jahren. Die Auszahlung wird meist als Gesamtbetrag am Ende der Laufzeit in bar geleistet, wobei auch eine anteilige Auszahlung über einen mehrjährigen Zeitraum von bis zu 5 Jahren denkbar und üblich ist.

Marktüblich sind in Österreich 2 bis 5 Ziele, wie es auch laut einer Studie der Arbeiterkammer empfohlen wird. In börsennotierten Unternehmen werden überwiegend Indikatoren wie die Entwicklung des Aktienkurses bzw. die Aktienrendite (Total Shareholder Return) oder Earnings per Share verwendet.

Ziele eines Long Term Incentive Plans

Vielen Unternehmen geht es nicht nur um die Erreichung mittel- und langfristiger finanzieller Ziele, sondern auch um die Betrachtung und Bewertung von nicht-finanziellen Kriterien. Bei der Gestaltung der Ziele sollte darauf geachtet werden, dass die Kriterien eine möglichst geringe Korrelation aufweisen.

Es empfiehlt sich, drei Gruppen an Stakeholdern bei den Zielen zu berücksichtigen

  1. die wirtschaftliche Lage des Unternehmens
  2. Investoren
  3. Mitarbeiter und Kunden

Der Schwerpunkt wird häufig mit mindestens 70 % auf die finanziellen Kriterien gesetzt und mit bis zu 30 % nachhaltige, nicht-finanzielle Kriterien abbilden. Mit dieser Gewichtung kommt der LTIP auch einer Forderung der Arbeiterkammer nach, die verlangt, „dass die Leistung des Vorstands mit mindestens 20 % nicht-finanzieller Zielvereinbarungen honoriert werden sollte.“

Beispiele für finanzielle Ziele des langfristigen Bonus

  • langfristiges Wachstum gemessen am Umsatz
  • langfristige Gewinnentwicklung, z.B. gemessen an EGT, EBIT oder EBITDA
  • die langfristige Entwicklung der Eigenkapitalrendite / Eigenkapitalrentabilität
  • langfristige Entwicklung des Unternehmenswerts, z.B. mit dem Discounted-Cash-Flow-Verfahren (DCF-Verfahren) oder dem Ertragswertverfahren

Beispiele für nicht-finanzielle Ziele des langfristigen Bonus

  • Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement / Mitarbeiterfluktuation
  • Investitionen in die Qualifizierung der Mitarbeiter (z.B. Ausbildungen im Bereich Digitalisierung, Lehrlingsbeschäftigung)
  • Stärkung von Diversität und Integration in der Belegschaft und im Management
  • Kundenzufriedenheit
  • (Digitale) Transformation
  • Entwicklung neuer Wachstumsfelder / Innovation / Investition in Forschung und Entwicklung

Langfristige Vergütung des Managements

Besonders in Zeiten einer umfassenden Transformation des Unternehmens und des Marktumfelds ist es besonders wichtig, die Anreize im Vergütungssystem auf die erforderlichen Investitionen für die Zukunft auszurichten und die Perspektive für die Zukunft auf mittel- und langfristige Aspekte zu erweitern.

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