Jeder kennt sie, Team-Mitglieder und Vorgesetzte, die fachlich spitze, doch menschlich unausstehlich sind. Sie können jedes Betriebsklima vergiften. Im Englischen existiert für solche Personen der Begriff „Brilliant Jerk“. Er bedeutet frei übersetzt „Brillanter Idiot“.
Gast-Autor: Joachim Simon
INHALT
Diese brilliant Jerks kann es in Unternehmen in allen Bereichen und auf allen Hierarchiestufen geben. Sie verfügen in der Regel über ein im jeweiligen Kontext seltenes und wichtiges Wissen und Können. Deshalb tragen sie maßgeblich zum Geschäftserfolg bei. Zugleich neigen sie aber dazu, sich zu überschätzen und für etwas Besseres zu erachten. Von ihren Kollegen werden diese toxischen Egos geschätzt und gefürchtet. Und nicht selten fühlen sie sich ihnen hilflos ausgeliefert, weshalb sie irgendwann kündigen. Denn „Brilliant Jerks“ sind meist auch gewiefte Manipulatoren. Sie beherrschen das gezielte Herabsetzen im Kollegenkreis und das Inszenieren der eigenen Leistung bravourös.
„Brilliant Jerks“ erhalten oft zu lange Rückendeckung
Weil sie zudem fachlich oft wirklich Spitze sind, fällt es den Jerks meist leicht, ihre Vorgesetzten für sich einzunehmen. Deshalb werden Mitarbeitende, die sich über ihr Verhalten beschweren, oft nicht ernst genommen. Denn auf die Kritik angemessen zu reagieren, würde voraussetzen, dass Vorgesetzte das Bild von dem Jerk hinterfragen und sich eingestehen: Dieses war, wenn nicht falsch, so doch eindimensional.
Das tun viele Entscheidende nicht. Sie sehen, solange ein Jerk ihre Erwartungen (über-)erfüllt, meist keinen Grund einzugreifen. Dieses Zögern kann fatale Folgen haben. Die schlechte Arbeitsatmosphäre kann zum Beispiel dazu führen, dass
- eigentlich gute Mitarbeitende innerlich kündigen und nur noch Dienst nach Vorschrift machen,
- Probleme nicht mehr offen benannt werden, weil jeder befürchtet „Dann stehe ich am Pranger“ und
- Unternehmen sich in eine Sackgasse manövrieren, weil niemand sich mehr traut, Bedenken gegen die von dem Brillant Jerk vorgeschlagenen Problemlösungen zu artikulieren, da die Geschäftsleitung ihm blind vertraut.
„Jerks“ sind nur zu sich selbst loyal
In der Psychologie würde man den „Brilliant Jerks“ nicht selten eine Persönlichkeitsstörung attestieren. Vorgesetzte hingegen denken oft, solche Mitarbeitende seien besonders fleissig und loyal. Dies ist ein Trugschluss, denn das primäre Anliegen der „Jerks“ ist es, die Wertschätzung zu erfahren, die ihnen und ihrer Arbeit nach eigener Auffassung gebührt. Und weil sie meist in gewissen Bereichen wirklich spitze sind, wird ihnen die gewünschte Anerkennung auch gewährt – insbesondere, wenn die Jerks als systemrelevant erachtet werden.
Chefs befinden sich beim Umgang mit solchen Persönlichkeiten oft in einem Dilemma: Auf der einen Seite sind diese Mitarbeitenden häufig zum Beispiel für das Am-Laufen-halten des Betriebs enorm wichtig. Also müssen sie bei Laune gehalten werden. Auf der anderen Seite werden heute die Kernleistungen der Unternehmen meist in einer funktions- und bereichsübergreifenden Teamarbeit erbracht. Damit diese funktioniert, müssen sich alle Mitarbeitenden an gewisse Verhaltensregeln halten. Hierzu zählt auch ein wertschätzender Umgang miteinander.
Macht und Einfluss der „Jerks“ reduzieren
Insbesondere Klein- und Mittelunternehmen fällt es oft schwer, sich von einem „Brilliant Jerk“ zu trennen. Zum Beispiel, weil es die einzige Person ist, die sich mit gewissen Verfahren auskennt, oder über ein Spezialwissen verfügt. Oder weil die Geschäftsleitung weiß: Selbst wenn ich einen passenden Ersatz finde, muss dieser erst eingearbeitet werden. Und wer macht das?
Wer in einer solchen Zwickmühle steckt, hat meist keine andere Möglichkeit, als dem „Brilliant Jerk“ regelmäßig die gewünschten „Streicheleinheiten“ zu gewähren. Zugleich sollte man ihn aber soweit möglich isolieren, damit sein toxisches Verhalten nicht zum Problem für andere wird. Zum Beispiel, indem man ihm Aufgaben überträgt, die wenig Kooperation erfordern. Doch Vorsicht! Keinesfalls darf sich hierdurch beim Jerk noch mehr erfolgsrelevantes informelles (Spezial-)Wissen anhäufen, sodass die Abhängigkeit von ihm weiter steigt.
Keinesfalls sollten Sie zudem solche Mitarbeitende als Belohnung für gute Leistungen in (höhere) Führungspositionen befördern – selbst wenn sie damit drohen, das Unternehmen zu verlassen. Suchen Sie stattdessen nach alternativen Möglichkeiten, um das Ego des „Jerks“ zu befriedigen – zum Beispiel ihm ein größeres Büro gönnen. Oder ihn zum Beratenden der Geschäftsleitung in Sachen „…“ ernennen und ihm eine entsprechende Visitenkarte drucken.
Zugleich sollten Sie darauf hinarbeiten, die Abhängigkeit von dem „Brilliant Jerk“ aufzulösen. Zum Beispiel, indem Sie andere Mitarbeitende durch entsprechende Schulungen an das betreffende Aufgaben-/Themenfeld heranführen. Oder indem Sie gewisse Aufgaben schlicht anders als bisher lösen. Und wenn trotz aller „Präventionsmaßnahmen“ zeitnah eine Trennung von dem Mitarbeitenden nötig ist? Dann sollten Sie darüber nachdenken, ob ein externer Dienstleister vorübergehend die entstehende Wissens- oder Kompetenzlücke schließen kann – selbst wenn dies kurzfristig Mehrkosten verursacht.
Gast-Autor
Joachim Simon, Braunschweig, ist als Führungskräftetrainer und Vortragsredner auf das Thema (Self-)Leadership spezialisiert (www.joachimsimon.info). Er ist Autor des im Haufe-Verlag erschienenen Buchs „Selbstverantwortung im Unternehmen“ und Co-Founder der (Self-)Leadership-Coaching-App Mindshine (www.mindshine.app).
„Brillante Idioten“ im Betrieb?
