Mitarbeitende über Länder- oder Standortgrenzen hinweg zu versetzen, klingt nach einer logischen Strategie für multinationale Unternehmen. In der Realität aber zeigt sich schnell: Mobilität endet oft dort, wo persönliche Bindungen und Lebensrealitäten beginnen.
Autor: Mario Maritschnik
Stellen Sie sich vor, ein hoch qualifizierter Experte in Wien soll seine Kompetenzen zukünftig an einem anderen Standort in Madrid einbringen. Auf dem Paper wirkt dieser Transfer wie eine logische, naheliegende Entscheidung. Das multinationale Unternehmen könnte so wertvolles Know-how sichern und an einem anderen Markt gezielt einsetzen.
In der Praxis jedoch zeigt sich, dass Organisationen bei solchen Vorhaben schnell an ihre Grenzen stoßen. Dementsprechend stehen viele multinationale Unternehmen bei der Versetzung von Mitarbeitenden vor einer zentralen Herausforderung: Wie lassen sich Beschäftigte erfolgreich in andere Tochtergesellschaften transferieren?
Grenzen der Mobilität
In vielen Organisationen zeigt sich, dass die persönliche Bereitschaft zur Versetzung in ein anderes Land stark begrenzt ist. Beschäftigte sind tief in ihrem lokalen Umfeld verwurzelt. So geben zum Beispiel Faktoren wie soziales Umfeld, Familie oder gewohnte Routinen Stabilität und Sicherheit. Diese sozialen Bindungen erschweren es, den Schritt in eine neue Umgebung zu wagen, selbst wenn Sprache und Kultur auf den ersten Blick keine großen Hürden darstellen.
Ein Standortwechsel wird daher nicht nur als berufliche Veränderung gesehen, sondern als tiefgreifender Eingriff in das gesamte Leben. Bemerkenswert ist zudem, dass Mobilität oft schon an kleineren Distanzen scheitert. Ein Umzug in eine andere Stadt oder Region innerhalb desselben Landes wird von vielen Beschäftigen ähnlich kritisch betrachtet wie eine Versetzung ins Ausland.
Strategische und organisatorische Folgen
Die begrenzte Mobilität hat unmittelbare Auswirkungen auf die strategische Steuerung multinationaler Unternehmen. Hoch qualifizierte Fachkräfte, die in der aufnehmenden Tochtergesellschaft für wertvolle Expertise sorgen können, können oft nicht versetzt werden. Dadurch bleiben wichtige Kompetenzen lokal gebunden und stehen dem Gesamtunternehmen nicht flexibel zur Verfügung.
Für das multinationale Unternehmen bedeutet das, dass zusätzliche finanzielle und organisatorische Maßnahmen notwendig werden. Zum einen braucht es Unterstützungsprogramme, die Mitarbeitenden Alternativen bieten, wenn ein Standortwechsel nicht infrage kommt. Zum anderen entstehen Kosten, weil fehlendes Know-how extern eingekauft werden muss, obwohl es innerhalb der Organisation eigentlich vorhanden wäre.
Was können HR-Abteilungen tun?
Besonders deutlich wird in der Praxis, dass der „Faktor Mensch“ eine zentrale Rolle spielt. Erfolgreiche Wiederverwendungen hängen nicht allein von ökonomischen und strategischen Überlegungen ab, sondern vor allem von der Art und Weise, wie die betroffenen Mitarbeitenden einbezogen werden. Wertschätzung und transparente Kommunikation sind entscheidend, um Akzeptanz für einen möglichen Transfer zu schaffen.
Ebenso wichtig ist es, den Beschäftigten klare Zukunftsaussichten aufzuzeigen, die Orientierung geben. Dabei sollte stets die individuelle Lebenssituation berücksichtigt werden, denn berufliche Entscheidungen sind eng mit dem privaten Umfeld verknüpft. In den meisten Fällen kann es entscheidend sein, nicht nur den Mitarbeitenden selbst, sondern auch dessen Familie aktiv in den Integrationsprozess am neuen Standort einzubeziehen, um einen reibungslosen Übergang zu ermöglichen.
Nachhaltige Lösungen lassen sich nur finden, wenn wirtschaftliche Überlegungen mit den Bedürfnissen der Menschen und den strategischen Zielen in Einklang gebracht werden. HR-Abteilungen sind daher gefordert, Wege zu finden, mit der eingeschränkten Mobilität konstruktiv umzugehen. Die frühzeitige Einbindung der Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse schafft Vertrauen und erleichtert die Akzeptanz von Veränderungen.
Anstelle klassischer Versetzungen können flexible Alternativen geprüft werden, etwa virtuelle Zusammenarbeit, temporäre Projektaufenthalte oder hybride Modelle. Schließlich ist es entscheidend, kulturelle und emotionale Faktoren ernst zu nehmen und lokale Verwurzelungen zu berücksichtigen. Nur so gelingt es, die Balance zwischen strategischen Zielen und menschlichen Bedürfnissen zu wahren.
Fazit
Die Transferbereitschaft von Human Resources zeigt, dass auch im Zeitalter globaler Vernetzung Mitarbeitende stark in ihren regionalen Kontext eingebettet bleiben. Für HR-Abteilungen in multinationalen Unternehmen bedeutet das, dass nicht jede Ressource grenzenlos verschiebbar ist. Damit ein Transfer gelingt, müssen neben den Maßnahmen für die Mitarbeitenden auch deren Familien proaktiv berücksichtigt werden. Entscheidend ist, die Balance zwischen unternehmerischen Zielen und menschlichen Bedürfnissen zu wahren – mit Transparenz, Wertschätzung und klarer Kommunikation.
Transferbereitschaft von HR in multinationalen Unternehmen | Wenn Grenzen zur Barriere werden
