Wie lassen sich globale HR-Systeme gestalten, ohne über lokale Realitäten zu stolpern? Mit dieser Frage im Kopf betrete ich das europäische Headquarter von Workday in Dublin, wo genau diese Herausforderung tagtäglich Realität ist.
Ein europäisches HQ eines globalen Konzerns hat schon etwas Magisches. Allein das Setting: internationale Teams, eine spürbare Energie, die eher an ein Innovationslabor als an einen klassischen Bürostandort erinnert. Und mittendrin die große Frage: Wie baut man Systeme, die global funktionieren ohne lokal zu scheitern?
Genau darüber sprach ich mit Bernie Foley. Workday ist ein cloudbasierter Softwareanbieter, der Organisationen weltweit dabei unterstützt, ihre HR- und Finanzprozesse zu steuern und weiterzuentwickeln. Doch schnell wurde klar: Es geht nicht nur um Software. Es geht um ein neues Verständnis von Arbeit, Organisation und Wertschöpfung.
Hier sind die zentralen Aussagen aus diesem Gespräch (übersetzt aus dem Englischen und leicht gestrafft):
Interview-Partnerin
Bernie Foley ist Vice President of Talent Product Management bei Workday und Teil des globalen oCHRO-Produktteams. Vom europäischen Headquarter in Dublin aus verantwortet sie die Weiterentwicklung innovativer Talentlösungen für internationale Märkte. Zuvor sammelte sie über 30 Jahre Erfahrung als Führungskraft in Produktmanagement und Technologie in globalen Finanzdienstleistungsunternehmen und ist seit mehr als sieben Jahren bei Workday tätig.
Globales System mit lokalen Realitäten?
Inwiefern geht ihr in eurer globalen Produktentwicklung auf regionale Gegebenheiten ein?
Unser Produkt ist grundsätzlich als globales Produkt konzipiert. Mit einem klaren Ziel vor Augen: ein einheitlicher Blueprint, der weltweit funktioniert. Doch dieser Blueprint ist nicht als starres Korsett gedacht, sondern als Ausgangspunkt. Entscheidend ist, dass das System so flexibel gebaut ist, dass Unternehmen es an ihre jeweiligen Bedürfnisse und Rechtslagen anpassen können.
Es geht also immer um ein Spannungsfeld: Skalierung ermöglichen und gleichzeitig lokale Anforderungen berücksichtigen. Genau hier setzt unser Ansatz an. Wir bauen eine globale Struktur, die dann von den Kunden selbst konfiguriert werden kann.
Ein Beispiel verdeutlicht das gut: Einer unserer großen Kunden ist in 176 Ländern aktiv. Dort existiert ein einheitlicher globaler Prozess, aber mit leicht unterschiedlichen Ausprägungen je Land. Das zeigt, dass Standardisierung und Anpassung kein Widerspruch sein müssen, sondern sich sinnvoll ergänzen können.
Unsere Business-Process-Frameworks sind genau dafür ausgelegt. Sie ermöglichen es, Unterschiede nach Region, Branche oder organisatorischer Struktur abzubilden, ohne den gemeinsamen Kern zu verlieren. Und auch Sprache spielt eine Rolle: Englisch ist unsere Standardsprache, aber wir unterstützen mittlerweile 38 Sprachen und investieren weiterhin in diesen Bereich.
Thema Compliance, gerade in Europa: Datenschutz, Regulierungen, etc. Wie bildet man das in einem System ab, ohne sich zu verheddern?
Auch hier verfolgen wir konsequent unseren Standardansatz. Wir haben ein umfassendes Compliance-Framework in unser Produkt integriert, aber wir gehen bewusst nicht so weit, konkrete gesetzliche Interpretationen fest vorzuschreiben.
Der Hintergrund ist einfach: Diese Interpretationen unterscheiden sich. Selbst innerhalb Europas gibt es Unterschiede. Etwa zwischen Deutschland, Österreich und Irland. Und darüber hinaus variieren sie auch zwischen einzelnen Unternehmen.
Deshalb stellen wir die Werkzeuge bereit, mit denen unsere Kunden ihre eigene Interpretation umsetzen können. Das System ist darauf vorbereitet, unterschiedliche regulatorische Anforderungen abzubilden, aber die konkrete Ausgestaltung liegt beim Kunden.
Ein gutes Beispiel ist die DSGVO. Funktionen wie das „Recht auf Vergessenwerden“ sind integriert. Unternehmen können Daten gezielt löschen. Sei es vollständig oder nur teilweise, etwa für Mitarbeitende oder Bewerbende. Auch bei der Datenaufbewahrung gibt es keine Einheitslösung. Je nach Land gelten unterschiedliche Fristen, und genau deshalb können diese individuell konfiguriert werden.
Unser Ansatz lässt sich so zusammenfassen: global gedacht, aber flexibel umgesetzt. Compliance entsteht nicht durch starre Vorgaben, sondern durch anpassbare Strukturen.
Ausgehend vom wahren Nutzen
Was war dein aufregendstes Projekt der letzten drei Jahre?
Für mich war die Beschäftigung mit dem Thema „Value Realization“ ein echter Wendepunkt. Wir haben begonnen, uns intensiv mit der Frage auseinanderzusetzen, welchen konkreten Mehrwert unsere Kunden tatsächlich aus unserem Produkt ziehen. Und zwar jenseits von reiner Nutzung oder Adoption.
Die entscheidende Frage lautet: Welche Ergebnisse wollen unsere Kunden erreichen?
Um das besser zu verstehen, haben wir uns enger mit unseren Kolleginnen und Kollegen aus dem Vertriebsbereich abgestimmt. Gemeinsam haben wir analysiert, wie Kunden unser Produkt intern positionieren – etwa gegenüber der Geschäftsführung – und welche Argumente sie nutzen, um Investitionen zu begründen.
Darauf aufbauend haben wir unseren Ansatz verändert: Wir denken vom Ergebnis her. Also nicht mehr: Welche Funktionen bauen wir? Sondern: Welche Outcomes wollen unsere Kunden erreichen? Und was braucht es, um dorthin zu kommen?
Typische Ziele sind etwa die Reduktion der Time-to-Hire, die Verbesserung der Mitarbeiterbindung oder die Förderung interner Mobilität. Um diese Ziele messbar zu machen, haben wir unsere Metriken deutlich erweitert.
Das bedeutet: Wenn ein Unternehmen bestimmte Funktionen einführt (etwa einen Career Hub oder eine Skills Cloud) dann kann es auch nachvollziehen, welche Effekte dadurch entstehen.
Gleichzeitig unterstützen wir unsere Kunden dabei, diese Ergebnisse intern sichtbar zu machen. Denn sie müssen das Produkt oft innerhalb ihrer Organisation „verkaufen“, um Budgets zu sichern. Wir geben ihnen also nicht nur Technologie, sondern auch die Werkzeuge, um einen Business Case aufzubauen.
Für uns war das ein echter Game Changer und wir entwickeln diesen Ansatz kontinuierlich weiter.
Talent Management vor 20-30 Jahren
Rückblickend auf die letzten 20 oder 30 Jahr: Was hat sich im Umgang mit Talent grundlegend verändert?
Ein Aspekt, der für mich besonders heraussticht, ist die zunehmende Diversität. Als ich in die Technologiebranche eingestiegen bin, war sie stark männlich geprägt. Heute sehen wir deutlich mehr Vielfalt. Und das verändert, wie wir arbeiten und wie wir Produkte entwickeln.
In unserem Dubliner Büro arbeiten Menschen aus über 70 Nationen. Diese Vielfalt bringt unterschiedliche Perspektiven und Denkweisen zusammen und genau das macht sie so wertvoll.
Ein weiterer fundamentaler Wandel betrifft die Arbeitsweise. Früher waren lange, mehrjährige Projekte im Wasserfallmodell die Norm. Das Problem dabei war oft, dass sich die Rahmenbedingungen schneller verändert haben als das Projekt selbst.
Heute arbeiten wir agil: Wir entwickeln schneller, bringen Produkte früher auf den Markt, holen Feedback ein und passen uns an. Fehler sind dabei kein Problem, sondern Teil des Lernprozesses.
Was sich hingegen nicht verändert hat, ist die grundlegende Motivation: Menschen in der Technologie wollen Probleme lösen. Diese Leidenschaft ist nach wie vor spürbar.
Neu ist allerdings die Dimension, insbesondere durch den Einsatz von KI. Wir sehen heute, dass Technologie in der Lage ist, Prozesse fundamental zu verändern. Etwa indem sie Recruitern zusätzliche Kapazität verschafft. Das eröffnet völlig neue Möglichkeiten.
Talent Management in 5-10 Jahren
Blicken wir nach vorne: Wie wird Talent Management in 5 bis 10 Jahren aussehen?
Ich bin überzeugt, dass die Zukunft von einer engen Zusammenarbeit zwischen menschlichen und digitalen Akteuren geprägt sein wird. Digitale Agents werden zunehmend Teil unseres Arbeitsalltags werden und uns dabei unterstützen, Aufgaben effizienter zu erledigen.
Auch die Art, wie wir mit Systemen interagieren, wird sich verändern. Klassische Benutzeroberflächen werden an Bedeutung verlieren, während konversationelle Interfaces an Relevanz gewinnen.
Ein weiterer wichtiger Trend ist die kontinuierliche Begleitung von Performance. Statt einmal im Jahr Feedback zu geben, wird dieses laufend integriert.
Zudem werden Systeme proaktiver agieren. Sie werden Vorschläge machen. Etwa für Boni oder Entwicklungsmöglichkeiten, ohne dass man aktiv danach fragen muss.
Ein großes Thema bleibt das Lernen. Klassische Trainingsformate verlieren an Bedeutung, während flexiblere, individuell zugeschnittene Lernangebote zunehmen. Lernen wird stärker in den Alltag integriert. In Form von kurzen Einheiten, Podcasts oder personalisierten Inhalten.
Gleichzeitig steigt die Eigenverantwortung. Jeder Einzelne wird stärker gefordert sein, die eigene Entwicklung aktiv zu gestalten.
Und schließlich werden sich auch Organisationsstrukturen verändern. Digitale Agents werden Teil dieser Strukturen sein, was bedeutet, dass Führung künftig auch das Management digitaler Einheiten umfasst.
Allerdings wird dieser Wandel nicht über Nacht stattfinden. Gerade in Europa gibt es Rahmenbedingungen wie Mitbestimmung oder Gewerkschaften, die Veränderungen verlangsamen können.
Fazit
Was bleibt, ist die Erkenntnis, dass Technologie allein keine Antworten liefert. Erst im Zusammenspiel mit klaren Zielen, organisationalem Verständnis und kultureller Sensibilität entsteht etwas Zielführendes.
HR wird damit noch mehr zum strategischen Gestalter: sowohl in den Prozessen als auch in der damit einhergehenden Zukunftsfähigkeit.
⇒ Ich danke für das Interview, die spannenden Einblicke und die Einladung ins Headquarter in Dublin!
HR ohne Grenzen? Weshalb globale Systeme lokale Antworten brauchen
