Storylistening bringt ans Licht, was Mitarbeitende in Umfragen und offiziellen Berichten oft nicht sagen und macht versteckte Blockaden im Unternehmen sichtbar.
Ein Unternehmen kann nur dann die Zukunft erreichen, wenn es die wahren Ursachen für bestehende Hemmnisse und Blockaden kennt. Denn nur dann kann es die richtigen korrigierenden Maßnahmen ergreifen. Doch auf den Vorderbühnen, wo also das „Offizielle“ gesagt wird, werden die Manager solche Wahrheiten nicht erfahren. Storylistening ist ein Ausweg aus diesem Dilemma.
Aus vielerlei Gründen präferieren Mitarbeitende wohlgesonnene Chefs. So wird es unter Machtbedingungen keine ehrlichen, sondern stets erwünschte Antworten geben. „Das sag ich dem Chef lieber nicht“ ist in vielen Unternehmen ein geflügeltes Wort. Wer aus Angst falsche Angaben macht oder Schlamassel unter den Teppich kehrt, weil er mit Repressalien rechnen muss, was oft passiert, führt das Management in die Irre.
„Good News Bias“ nennt sich das Phänomen. Informationen werden gefiltert, Risiken werden verschwiegen, Probleme werden geschönt, Unerfreuliches wird zurechtgebogen. So werden die „Oberen“ schließlich zu denen, die am wenigsten wissen, was im Unternehmen und draußen am Markt tatsächlich läuft. Das Ergebnis? Falsche Entscheidungen werden getroffen und die Firma biegt in falsche Richtungen ab.
Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen: eher ungeeignet
Durch Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen bekommt man kaum die Wahrheit heraus. Solche Umfragen geben, auf Basis unternehmenseigener Hypothesen, Antworten zum Ankreuzen vor. Durch geeignete Fragestellungen werden willkommene Ergebnisse hervorgebracht. Statt wertvolle, tiefgründige, weiterbringende Darlegungen von den Mitarbeitenden herauszukitzeln, werden diese zu Kreuzchenmachern degradiert.
Die dahinterliegenden Wahrnehmungen und vor allem die sie begleitenden Emotionen bleiben verborgen. Das ist wie beim Fiebermessen: Man erhält zwar eine Zahl, doch was die Ursachen für anhaltendes Kranksein sind, wird oft zum reinsten Ratespiel. Zudem dauert der gesamte Prozess solcher Befragungen von der Konzeption bis zur Bekanntgabe der Ergebnisse viel zu lange, um im Ernstfall rasch gegenzusteuern.
In offiziellen internen Berichten steht nie die Wahrheit
Ganz abgesehen von der Zeitverschwendung steht in internen Berichten nie die ganze Wahrheit. Darin geht es vor allem um Zahlen, Daten und Fakten. Berichte sind strukturiert und ergebnisorientiert. Sie erscheinen objektiv und neutral. Doch das sind sie nicht. Kein Bericht beschreibt aufrichtig und unverfälscht, was sich in der Firma tatsächlich tut. Denn leider werden sie oft ein wenig „frisiert“.
Kennziffern werden aufpoliert, Grafiken zurechtgebogen, Genehmes wird verstärkt, Unangenehmes fällt unter den Tisch. In Projektübersichten werden Fakten bereinigt, damit die dazugehörigen Statusampeln auf grün springen können. Denn bei grün gibt’s Goodies, bei rot hingegen gibt’s Ärger. Willkommene Daten und erwünschte Wirklichkeiten bringen Punkte beim Chef. Und das ist natürlich verlockend.
Zudem umgeben sich viele, die es nach oben geschafft haben, gern mit Opportunisten, mit Autoritätshörigen, mit Claqueuren, Günstlingen und genehmen Beratern. So unterdrücken sie jegliches Korrektiv. Nicht, was der Chef wissen muss, sondern nur noch, was er hören will, dringt dann zu ihm durch. Dabei ist oft gerade das nicht Gesagte elementar, weil es wie ein Frühwarnsystem auf drohende Gefahren verweist.
Die wahren Gründe für Leistungshemmnisse finden
Wenn im Unternehmen etwas nicht reibungslos funktioniert, wird dies schnell dem Individuum angelastet. Dort wird dann mit weiterbildenden Maßnahmen angesetzt, um zu verhaltensorientierten Verbesserungen zu gelangen. Doch die wahren Ursachen für Leistungshemmnisse und Blockaden sind oft strukturell. Und nur dann, wenn diese erkannt und beseitigt werden, lassen sich Leistungssteigerungen erzielen.
Deshalb gilt es, sich gezielt um die Reduktion solcher alltäglichen Störungen zu kümmern, da dies einen messbaren Einfluss auf die Performance, das Wohlbefinden und die Bindung der Mitarbeitenden hat. Das Ergebnis: Die aus schlechten Abläufen resultierende Frustration sinkt und einer Fluktuationswelle wird vorgebeugt. Zudem lassen sich die durch mangelnde Effizienz entstehenden Kosten spürbar reduzieren.
Vor allem Situationen, die als unnötig hinderlich empfunden werden, können das Arbeitserleben stark belasten. Weil man ihnen nie auf den Grund ging und folglich auch nie beseitigt hat, entsteht eine sich ausbreitende allgemeine Unzufriedenheit. „Wir können ja sowieso nichts dagegen tun“, sagen die Betroffenen – und resignieren. Besser also, man kommt schnell und präzise an die wahren Ursachen ran. Und genau das kann gelingen, wenn man sich auf die Hinterbühnen der Unternehmen begibt.
Die Wahrheit entfaltet sich auf den Hinterbühnen
„Wir sind ausoptimiert“, bekam ich einmal von einem Geschäftsleitungsmitglied zu hören. Was sich nach einem intensiven Storylistening-Prozess jedoch herausstellte, war eine ganze Liste blockierender Hindernisse und leistungshemmender Faktoren.
Darunter: unergiebige Meetings, lange Entscheidungswege, mühsame Freigabeprozesse, unklare Verantwortlichkeiten, ungeeignete Arbeitsmittel, inadäquate Schulungen, fehlende Informationen, endlose Abstimmungsrunden. Der Handlungsbedarf war immens, doch all das war nie bis zur Unternehmensspitze gedrungen. Die Beschäftigten hatten es längst aufgegeben, solche Blockaden aufzuzeigen, man war ja „ausoptimiert“.
Eine Erzählwerkstatt und narrative Interviews zählen zu den wirksamsten Methoden, wenn es darum geht, das „große Schweigen“ im Unternehmen zu durchbrechen, blinde Flecken zu finden und zu verstehen, was hinter den Kulissen tatsächlich läuft. Wir brauchen Vorgehensweisen, die die realen Erfahrungen der Mitarbeiterschaft zutage bringen und die wahren organisationalen Knackpunkte rechtzeitig offenlegen.
Die Erzählwerkstatt: Probleme finden und reparieren
Geschichten sind immer exemplarisch. Sie schildern eine erlebte Situation episodisch, chronologisch, detailreich, offen und emotional. Natürlich ist eine einzelne Story immer subjektiv – und nicht repräsentativ. Doch häufig ergibt sich bereits bei wenigen Erzählungen ein fundiertes Bild. Nehmen wir als Beispiel die Mitarbeiterfluktuation: Nennen neun von zehn Befragten dafür den gleichen Grund, sagt das eine Menge aus.
Das gefahrlose Geschichtenerzählen kann ganz offiziell zu einem wesentlichen Aspekt der Unternehmenskultur werden. Am besten richten Sie hierzu eine Erzählwerkstatt ein. Wählen Sie dazu einen Ort im Unternehmen, der für kreatives Arbeiten gut geeignet ist. Sorgen Sie für einen inspirierenden Rahmen, für Visualisierungsflächen – und auch für ein, zwei gemütliche Sofas, auf denen man sich Geschichten erzählen kann.
Am besten führt ein erfahrener Storylistening-Profi vertrauensvoll, konstruktiv und psychologisch sicher durch den Prozess. Nach dem gemeinsamen Erzählen beginnen die Mitarbeitenden sogleich mit Quick-Win-Plänen, um die herausgearbeiteten operativen Probleme zu reparieren. Denn sie sind die Experten für ihre Arbeitssituation und sollten deshalb auch die Legitimation erhalten, diese eigeninitiativ zu optimieren.
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