Employer Branding hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten stark verändert und wurde vom Marketinginstrument zur Positionierung am Arbeitsmarkt zu einem strategischen Hebel für Organisationen.
In einem gemeinsamen Interview mit Melanie Adam-Fischer, Gründerin von Bold Position und Expertin für Employer Branding, wird deutlich, dass Unternehmen heute vor einer neuen Phase stehen. Auch wenn sich der Arbeitsmarkt in vielen Bereichen wieder stärker in Richtung Arbeitgebende verschiebt, reicht es nicht aus, Arbeitgeberattraktivität lediglich kommunikativ zu inszenieren.
Dieser Artikel fokussiert auf drei zentrale Thesen zu Employer Branding als wirksames Tool zur Unternehmensführung und leitet konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte und Geschäftsführende ab.
Interview-Partnerin
Melanie Adam-Fischer wusste früh, welche Kraft in der Kommunikation steckt. Geprägt vom Familienunternehmen und geschärft im Konzern, baute sie Social-Media-Strukturen und Teams auf und wurde für ihre Kampagnen ausgezeichnet. Heute verbindet sie Brand, Talent & Tech in einem integrierten Ansatz und berät Wirtschaft und Public Sector. Als Co-Founderin von bold position® bewegt sie Marken und Menschen.
Employer Branding am Wendepunkt
Die Frage nach Wirkung und Zukunft von Employer Branding beschäftigt mich als Markenexpertin schon länger. In der Markenführung folgen wir immer einem klaren Prinzip: Marken müssen ganzheitlich gedacht und strategisch geführt werden, nicht kurzfristig in Kampagnen. Dann können sie ihren eigentlichen Zweck der Differenzierung, Orientierung und Eigenständigkeit erfüllen.
Umso irritierender ist es, wenn in HR-Abteilungen plötzlich eigene Sujets, Claims und Kampagnen entstehen, über die Marketing oder Unternehmenskommunikation informiert aber nicht konsultiert werden, sodass ein echtes Buy-In oftmals ausbleibt, denn es gehe um „eine andere Zielgruppe“. Spätestens hier meldet sich die Hüterin der Marke in mir und fragt sich, warum Employer Branding neben Branding steht und wie Marke in diesem Kontext noch funktionieren kann.
Genau darüber habe ich mit Melanie Adam-Fischer, Gründerin von Bold Position und Expertin für Employer Branding, gesprochen. Ihre zentrale These: Employer Branding muss strategisch und damit vor allem transformativ werden.
Das ist gerade jetzt eine spannende Perspektive, wo sich in vielen Branchen der Arbeitsmarkt wieder stärker zugunsten der Arbeitgebenden verschiebt. Bewerbungszahlen steigen, Recruiting wird automatisierter und Budgets stehen unter Druck. Da liegt die Versuchung nahe, Employer Branding als kurzfristigen Trend der Fachkräftekrise abzutun. Doch das greift zu kurz. Denn aus Sicht der Markenführung geht es beim Employer Branding längst nicht mehr nur um Recruiting oder Kampagnen, sondern um die Gestaltung von Organisationen. Daraus ergeben sich drei zentrale Thesen, die zeigen, warum Employer Branding heute weit mehr ist, als ein Instrument zur Gewinnung von Talenten.
These 1: Brand Identity als Basis wird Teil der Führungsagenden
Historisch entstand Employer Branding in Unternehmen aus der naheliegenden Idee, die eigene Attraktivität als Arbeitgebende sichtbar machen. Lange Zeit ging es vor allem darum, bereits vorhandene Errungenschaften, Verbesserungen, Vorteile nach außen zu kommunizieren und sich neben der Unternehmens- oder Produktmarke auch als Arbeitgebende zu positionieren. In vielen Organisationen wurde diese Aufgabe jedoch relativ isoliert betrachtet und die die Sichtweise der Markenführung oftmals ausgespart.
Genau hier liegt eine der größten Schwächen von Employer-Branding-Initiativen. Denn eine Marke kann nicht in mehrere Richtungen auseinanderlaufen. Die Werte eines Unternehmens müssen sowohl für Kundinnen als auch für Mitarbeitende gelten. Getrennte Markenwelten (also eine Corporate und eine Employer Brand) verursachen Inkonsistenzen mit weitreichenden Konsequenzen in den Unternehmen. Mitarbeitende erleben widersprüchliche Botschaften, Werte verlieren ihre Orientierungskraft und Unternehmenskultur wird schwer greifbar.
Die Aufgabe von Employer Branding ist daher nicht, die Schaffung einer weiteren Marke für ein Unternehmen. Es ist vielmehr die Perspektive einer neuen Zielgruppe auf die bestehende Unternehmensmarke. Eine starke Arbeitgeberpositionierung entsteht nicht durch zusätzliche Claims oder Kampagnen, sondern durch eine klare Markenidentität. Wenn diese hinreichend definiert ist, wird sie zum Kompass für strategische Entscheidungen, Kommunikation und letztlich auch für Kultur.
Damit Employer Branding wirklich einen Mehrwert bringt, muss es direkt in der Geschäftsführung als Teil der strategischen Markenführung des Unternehmens etabliert werden. So wird auch sichergestellt, dass Employer Branding als Führungsaufgabe in den Arbeitsalltags integriert wird und kein „Projekt“ darstellt. Gleichzeitig ist es notwendig, HR in ihrer Rolle als Markengestaltende zu stärken, weil sie wichtige Botschafterinnen und Botschafter nach innen und außen sind. Es geht also darum, Markenwissen und ein Bewusstsein für die Notwendigkeit stringenter Markenführung in den HR-Abteilungen zu etablieren, um das Potenzial von Employer Branding im Unternehmen gesamthaft zu nutzen.
These 2: Arbeitgeberattraktivität entsteht nicht durch Kommunikation allein
Viele Employer-Branding-Initiativen konzentrieren sich stark auf Kommunikation, also Kampagnen, Karrierewebsites, Social Media oder Benefits. Doch die eigentliche Frage ist ja, was die ausschlaggebenden Gründe sind, in einem bestimmten Unternehmen zu arbeiten. Kommunikation allein ist es bestimmt nicht. Und wenn sich alle nur noch um Kampagnen kümmern, stellt sich die zweite entscheidende Frage, nämlich wer tatsächlich aktiv an der Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität arbeitet.
Ein zentraler Hebel ist dabei das Jobdesign und die Employee Experience, was wiederum bedeutet, wie Mitarbeitende ihren Arbeitsalltag erleben. Wieviel Prozent ihrer Arbeitszeit widmen sie tatsächlich ihren Kernaufgaben? Welche sonstigen Tätigkeiten sind zu erledigen, vor allem administrativer Natur? Wie flexibel oder angenehm sind Arbeitszeiten?
All das sind Faktoren, die nicht nur bestehende Mitarbeitende betreffen, sondern zum Entscheidungskriterium für Bewerbende werden. Und es sind genau diese Punkte, die im Unternehmen aktiv gestaltet werden können. Hier startet die transformative Aufgabe von Employer Branding, denn neben der „Promotion“ von Benefits braucht es auch die „Production“ von tatsächlichen, spürbaren Erleichterungen oder Mehrwert.
Die aktuelle Welle an Digitalisierung und Automatisierung kann in diesem Zusammenhang helfen, in dem Abläufe neu gedacht und repetitive Aufgaben automatisiert werden. Bspw. in der Dokumentation von Pflegeabläufen oder auch in der Organisation von Schichtarbeit in produzierenden Unternehmen. Das kann Freiräume für vermehrten Einsatz der eigentlichen Kernkompetenzen der Fachkräfte schaffen, was wiederum Jobs faktisch durch echte, spürbare Entlastung attraktiver macht, ganz ohne zusätzliche Kampagne.
Im Rahmen von Employer Branding Initiativen ist daher zu überlegen, wie Arbeit besser gestaltet werden kann. Diese Herangehensweise stärkt automatisch die Marke und die Arbeitgeberpositionierung und bedeutet in der Praxis konkret:
- Arbeitsprozesse kritisch zu hinterfragen,
- Technologie gezielt einzusetzen und
- Fachkräfte stärker für fachliche Arbeit in ihrer Kernkompetenz einzusetzen.
These 3: Employer Branding wird zum Treiber von Transformation
Der dritte große Wandel betrifft die strategische Rolle von Employer Branding. Während es früher vor allem Recruiting unterstützen sollte, wird es zunehmend zu einem Instrument organisationaler Transformation, weil die Arbeitgeberattraktivität unmittelbar mit Unternehmenskultur, Entscheidungsstrukturen und Führungsprinzipien zusammenhängt.
Neben dem fachlichen Fit geht es gerade heute, in Zeiten von beschleunigter Technologisierung und Digitalisierung, noch stärker um den kulturellen und persönlichen Fit zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden. Denn mit zunehmender Automatisierung wird die direkte persönliche Interaktion am Arbeitsplatz an Bedeutung gewinnen. Kultur zeigt sich nicht in Imagekampagnen oder Benefits. Sie zeigt sich im Arbeitsalltag, darin, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Prozesse gestaltet sind und Zusammenarbeit tatsächlich funktioniert.
Wenn Employer Branding ernst genommen wird, gilt es daher zu klären, ob Arbeitsweise und Werte konsistent sind und sich auch in der Markenidentität wiederfinden. Unternehmen dürfen kritisch hinterfragen, ob gelebte Abläufe Mitarbeitende in ihrer Effizienz unterstützen und zu einer guten Employee-Experience beitragen, und ob gewachsene Strukturen die gewünschte Kultur tatsächlich unterstützen oder eher bremsen.
Langfristig entscheidend ist also ein stärkeres Alignment zwischen Recruiting, People & Culture Development, Kommunikation und Markenführung. Employer Branding wird damit zu einem wichtigen Hebel für organisationale Entwicklung und strategische Klarheit.
3 praktische Aufgaben für erfolgreiches Employer Branding
Employer Branding ist wie Markenführung ein kontinuierlicher Prozess, der weit über kreative Claims und Kampagnen hinausgeht. Um sich als Arbeitgebermarke wirksam, glaubwürdig, nachhaltig und damit erfolgreich zu positionieren, sind folgende drei Punkte zu beachten:
- Brand Identity is Queen!
Viele Organisationen verfügen über CI-Handbücher, aber keine klare Brand Identity. Erst eine präzise definierte Marke schafft Konsistenz und verhindert, dass unterschiedliche Botschaften für Kunden, Mitarbeitende oder Bewerbende entstehen. Gerade im Employer Branding sorgt eine klare Brand Identity dafür, dass Arbeitgeberpositionierung und Unternehmensmarke auf derselben Grundlage aufbauen und sich gegenseitig verstärken. - Employer Branding ist eine Führungsaufgabe
Arbeitgeberpositionierung liegt in der Verantwortung der Geschäftsführung und schließt die Bereiche Unternehmensstrategie, HR, Marketing und Kommunikation gleichermaßen mit ein. Denn Unternehmenskultur, die letztlich das (Arbeitgeber-)Markenversprechen für die Arbeitnehmerseite erlebbar macht, entsteht nicht durch Programme oder Kampagnen, sondern durch Entscheidungen, Zusammenarbeit und vor allem Führungsverhalten. - Aktive Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität
Statt ausschließlich in Kampagnen zu denken, dürfen Unternehmen ihre Arbeitsrealität analysieren und echte Verbesserungen anstreben. Welche Tätigkeiten sind Zeitfresser mit wenig Output? Wo könnte Technologie oder Automatisierung einen Mehrwert schaffen? Gezielte Verbesserungen in einzelnen Rollen oder Berufsgruppen, die dazu führen, dass Mitarbeitende ihre Kernkompetenzen verstärkt einsetzen können, sind oft wirksamer als groß angelegte Employer-Branding-Kampagnen.
Fazit
Employer Branding steht an einem Wendepunkt. In den vergangenen Jahren wurde es häufig als Kommunikationsdisziplin verstanden um Unternehmen als attraktive Arbeitgebende zu präsentieren. Die nächste Entwicklungsstufe geht deutlich weiter.
Employer Branding muss transformativ werden und damit zum strategischen Hebel für attraktive Abläufe, ganzheitliche Markenführung und kulturelles Erlebnis. Gerade in einer Zeit, in der sich der Arbeitsmarkt wieder stärker zugunsten der Arbeitgebenden verschiebt, wäre es ein Fehler, Employer Branding zurückzufahren.
Denn echte Arbeitgeberattraktivität entsteht nicht im Wettbewerb um Bewerbungen, sondern in der Qualität der Organisation selbst. Unternehmen, die erstmalig Employer Branding einsetzen, sollten das nach außen tragen, was sie heute schon attraktiv macht. Hier ist der Abgleich mit der Wahrnehmung der bestehenden Mitarbeitenden essenziell.
Wer im Employer Branding den entscheidenden Schritt weiter gehen möchte, startet mit der aktiven Gestaltung von attraktiven Arbeitsumfeldern und Prozessen.
Mit der Brille der Markenexpertin | Is Employer Branding still a Thing?
