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Change Management anno 2013 – Bonjour tristesse???

„Alles dreht sich, alles bewegt sich.“ So oder ähnlich könnte man den aktuellen Zustand in vielen Unternehmen beschreiben. Aufgescheucht durch die aktuelle Wirtschaftskrise sehen sich nun die Manager gefordert, massive Veränderungen durchzuführen.  Sehr oft wird dafür der Begriff „Change Management“ verwendet – nicht immer entspricht das der Realität.

Meistens waren die Handlungsnotwendigkeiten schon seit Jahren bekannt, wurden aber aus Bequemlichkeit oder Scheu vor Konflikten auf die „lange Bank“ geschoben. Nun – quasi 5 Minuten nach 12 – werden diese Veränderungen radikal verordnet und müssen von Führungskräften umgesetzt werden, die mit dieser Aufgabe oft hoffnungslos überfordert sind.

Führungskräfte brauchen Commitment

Viele Führungskräfte hatten bereits in Zeiten der Hochkonjunktur mit ihrer Sandwich-Position – zwischen den Anforderungen des Managements und den Bedürfnissen der Mitarbeiter – schwer zu kämpfen. Das jährliche Mitarbeitergespräch oder eine leistungsgerechte Verteilung des Bonus waren in der Regel die großen Herausforderungen, die es in guten Jahren für Führungskräfte zu bewältigen gab.

Im Vergleich mit jenen Anforderungen, die heute an Führungskräfte gestellt werden, waren diese Themen Peanuts. Radikale Veränderungen bestimmen nun den Arbeitsalltag in vielen Unternehmen. Reduktion der Kosten (meist in Form von Personaleinsparungen), bei gleichzeitiger Steigerung von Effizienz und Produktivität – mit diesen vom Top-Management verordneten Vorgaben und den zugehörigen Maßnahmen werden die Führungskräfte in ihre Abteilungen geschickt.

Ohne Information, ohne Verständnis für die beschlossenen Maßnahmen und mit dem Gefühl, nicht eingebunden zu werden, gehen viele Führungskräfte in die innere Kündigung oder sie brennen aus. Ohne Commitment durch den Auftraggeber verlieren die Unternehmen damit die Treiber der notwendigen Veränderungsmaßnahmen.

Change Management heißt auch Begleitung

Erfolgreiche Veränderungsprozesse zeichnet vor allem eines aus:

Gleichzeitig mit dem inhaltlichen Umsetzungsprojekt werden im Vorfeld auch umfangreiche Begleitmaßnahmen fixiert, die helfen sollen, die Betroffenen auf dem Weg der Veränderung zu unterstützen und die dadurch auch das angestrebte Ergebnis sichern.

Im Wesentlichen stehen dabei folgende Themen im Vordergrund:

  • Eine frühzeitige, offene und ehrliche Information der Betroffenen über die Veränderungsnotwendigkeiten.
  • Informations- und Kommunikationsstrukturen, die auch während des Prozesses die notwendige Einbindung und Information der Betroffenen gewährleisten.
  • Ein zeitgerechter Aufbau der erforderlichen Skills bei Führungskräften und Key-Playern – wie z.b. Schulungen in Projekt- und Konfliktmanagement
  • Die Schaffung von systematischen Reflexions-Strukturen
    (z.b. Coaching oder Mentoring) als Rückzugsräume in heißen Projektphasen für Führungskräfte und Key-Player

Kommunikation, Qualifikation und Integration – das sind jene Parameter, die für ein Commitment der Führungskräfte in einem Veränderungsprozess erforderlich sind. Und damit über den Erfolg oder Misserfolg des Projektes entscheiden.

Der Wolf im Schafspelz?

Manchmal entsteht der Eindruck, dass dort wo „Change Management“ draufsteht, reine Restrukturierung drinnen ist. Wenn die Betroffenen diese Mogelpackung entdecken, sind enorme Zusatzkosten in Form von Projektzeitverzug, Kündigungen von Key-Playern,  Demotivation und Minderleistung vorprogrammiert.

Daher – wer Restrukturierung meint, sollte auch Restrukturierung sagen. Denn auch hier gilt der Grundsatz: „Die Wahrheit ist zumutbar“. Es kann notwendig sein, ein Unternehmen gründlich zu sanieren. Dann sind die erforderlichen harten Schritte schnell und kompromisslos zu setzen. Wenn nötig auch gegen den Willen der Betroffenen.

Am Beginn jedes Veränderungsprozesses sollte daher genau überlegt werden, welcher Ansatz gewählt wird – integrativ oder top-down. Und bei dieser Entscheidung sollte man auch berücksichtigen, welche Kompetenzen die Führungskräfte und Key-Player für die jeweiligen Varianten mitbringen.

Fazit

Führungskräfte in Change-Prozessen zu stärken, ist der Schlüssel zum Erfolg. Sie sind es, die das Unternehmen in der Veränderung gleichzeitig stabilisieren und umbauen sollen.

Für diesen Kraftakt brauchen sie vor allem eins – Raum und Zeit, um sich immer wieder neu zu motivieren. Und sie brauchen vor allem ein ehrliches Commitment der Auftraggeber.

„Wer hohe Türme bauen will, muss lange am Fundament verweilen“
(Anton Bruckner, Komponist)

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