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PotenzialAnalyse – wozu, lieber Anwender?

Heute wissen wohin sich Führungskraft A, Mitarbeiter B und Bewerber C bis in 2 Jahren entwickeln können und wollen. Das ist schon eine spannende Sache! Mag. Alfred Lackner (Lackner & Kabas) bringt es auf den Punkt: „Die Herausforderung bei der Potenzialanalye besteht vor allem darin, etwas zu messen das noch nicht ’sichtbar bzw. beobachtbar ist‘. Alles was schon beobachtbar ist, ist ja schon eine Kompetenz und kein Potenzial mehr.“

Die allgemeine Formel für die Potenzialmessung lautet: das noch nutzbare (d.h. noch nicht genutzte) Potenzial ist die Differenz vom angelegtem absoluten Potenzial und den bereits entwickelten Kompetenzen.“

 

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Im Sommer thematisierte ich die Basics der Potenzialanalysen: Was ist es, wozu wird es verwendet, Worin unterscheiden sich Persönlichkeitstests von Potenzial-Analyse?

Heute steht der Kunde im Zentrum: welches Ziel wird verfolgt & wie eigenständig möchten sie agieren?

Welches Ziel verfolgen Ihre Kunden hauptsächlich mit dem Einsatz von Potenzial-Analysen?

Mag. Alfred Lackner (Lackner & Kabas):

  • Treffsicherheit im Recruiting: Hier wird die Potenzialanalyse als zusätzliche Informationsquelle für die Entscheidungsträger eingesetzt. Das beginnt bei der Besetzung von Spezialisten/Vertriebsjobs und geht über Führungsjobs im unteren und mittleren Management bis hin zur Besetzung von Topmanagementpositionen. Darüber hinaus ist eine spezielle Anwendung die Auswahl von Teilnehmern für interne Ausbildungen.
  • (Bewährte) interne Mitarbeiter entwickeln: Hier wird die Potenzialanalyse als Entwicklungstool verwendet. Bewährte Mitarbeiter erkennen durch die Standortbestimmung wo sie stehen, was sie gut können und wo sie noch an sich arbeiten sollten. Im Anschluss an das Verfahren werden in einem moderierten Gespräch (Teilnehmer, Vorgesetzter, HR und Berater) die Ergebnisse besprochen und ein Entwicklungsplan erstellt. Das Tool hat einen hohen Stellenwert für den Selbsterkenntnisprozess der Teilnehmer. Im Transfergespräch wird der Vorgesetzte eingebunden und aktiviert seinen Mitarbeiter beim Entwicklungsprozess zu unterstützen.
  • Arbeit an der Führungs- und Entscheidungsstruktur: Personalisten haben oft ein reges Interesse in Entscheidungsprozesse – gerade was die Besetzung von Führungspositionen betrifft – stärker eingebunden zu werden. In Unternehmen in der Fachkompetenz bei Besetzungsprozessen eine hohe Bedeutung zukommt, ist die Einführung des Themas Potenzialanalyse für Personalisten eine gute Möglichkeit sich zu „emanzipieren“.

Jens Neumann MTD (Hartig & Partners):

  • Mehr Klarheit ihrer Top 3-5 Kandidaten hinsichtlich Endauswahl interner und externer Recruitingprozesse auf der Spezialisten- und Führungskräfte-Ebene
  • Mehr Sicherheit in der Auswahl von Trainees
  • Zusatzinformationen für interne Entwicklungsprozesse (z.B. Vorbereitung auf Führungsaufgabe etc.)
Möchten Ihre Kunden die Potenzial-Analysen vorzugsweise selbst durchführen oder lagern sie es lieber an Externe aus?

Petra Schulte (USP-D Consulting): Unsere Kunden schätzen am intensivsten und zunehmend die Kooperation zwischen interner und externer Kompetenz. Sie möchten die Expertise des Externen, wollen aber auch, dass das Management mit eingebunden ist. Bei der Potenzialanalyse geht es Ihnen auch um die Visibility der Teilnehmer. Sie wollen Ihre Talente und ihre High Potentials sehen um sie einschätzen zu können. Aber auch um ein Bild von der Organisation und den Stärken der Organisation zu bekommen.
Kunden schätzen die wertfreie und durch Benchmark breit gefächerte Expertise der externen Kooperation, wollen aber selbst unbedingt auch ihre eigene Verantwortung wahrnehmen.

Mag. Alfred Lackner (Lackner & Kabas): Beides. Im Recruiting wird die Potenzialanalyse auch intern gemacht. Wir schulen HR in die Instrumente und die Methodik ein. HR arbeitet autonom und bindet uns bei Fragen ein. Je höher die Hierarchieebene bzw. je stärker „Entwicklung“ im Vordergrund stehen desto lieber wird an Externe ausgelagert.

Fritz Zehetner (SIZE Prozess): Etwa 80% unserer Kunden lagern die Potenzialanalyse aus. Dort, wo neben dem Persönlichkeitsprofil auch Kompetenzen gemessen werden, gibt es eine starke Tendenz die Potenzialanalyse auch selbst durchzuführen.

Michael Herdlitzka (Inst.f. Soziale Kompetenz): Großkunden besitzen die Systeme lieber selbst.

Worin unterscheiden sich gute und weniger gute Potenzialanalysen?

 

Petra Schulte (USP-D Consulting): Sie unterscheiden sich in der Vor- und Nachbereitung, sowie in der Sorgfalt der Durchführung. Gute Feedbackgespräche, gute Dokumentation (Reports) und sauberer Umgang mit der Dokumentation – wem wird was zu Verfügung gestellt – sind essentiell. Ausschlaggebend ist die Art, wie der Kunde Raum darin bekommt, ohne das Instrument zu beeinflussen. Der Kunde braucht Raum, möglichst viel zu sehen und möglichst viel Mitverantwortung zu übernehmen. Denn Potenzialanalysen bedeuten auch, dass die Entscheidungshoheit, wie mit den Teilnehmern weiter verfahren wird, beim Kunden bleibt. Das Beratungssystem kann nur empfehlen. Muss aber in diesen Empfehlungen explizit und sehr spezifisch sein.


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Die Gesprächspartner

Mag. Alfred Lackner
Geschäftsführer

LACKNER & KABAS
Management . Assessments . Psychologie

www.lackner.kabas.at


Fritz Zehetner
Geschäftsführer und Inhaber

SIZE PROZESS®

www.sizeprozess.at


Jens Neumann MTD
Consultant

Hartig & Partners GmbH

www.hartigandpartners.com


Petra Schulte

USP-D Consulting GmbH


Michael Herdlitzka

Institut für Soziale Kompetenz


Interview durchgeführt von

Autor Selan Eva

Mag. Eva Selan, MSc
Geschäftsführerin

HRweb
Eva.Selan@HRweb.at
www.HRweb.at

Autoren-Profil | Eva Selan


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