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HR-Tipp | Ausbildungs-Landschaft für Sandwich-Manager


xxxxxx HR-Tipp: xxx Ausbildungs-Landschaft für Sandwich-Manager


Zielgruppe:



PE, Sandwich-Manager



Tipp-Geber:



Dale Carnegie, Trigon, Aumaier Coaching | ConsultingHernstein, careercenterCTC Academy


Ich borge mir die Einleitungssätze aus vom Experten-Interview „Sandwichmanager können’s einfacher haben“:

Ein Sandwich-Manager ist ein armer Tropf: statt Großes zu bewegen ist er dazu angehalten, von oben Bestimmtes nach unten zu tragen und umzusetzen. Der Anspruch an junge Nachwuchsführungskräfte ist zwar nach wie vor, innovativ, unternehmerisch denkend, umsetzungsstark zu sein. Doch wenn es um die tatsächliche Gestaltungsfreiheit in unterer Führungsebene geht, dann ist diese bestenfalls minimal.
So viel zum Trübsal-Blasen. Werfen wir einen produktiven Blick auf das Thema: Die Situation ist wie sie ist, wie geht der Manager nun am besten damit um?

Im Experten-Interview (Interviewpartner: Anbieter von Führungskräfte-Ausbildungen) hinterfragte ich die Situation und Lösungswege im Unternehmens-Alltag. Hier in den HR-Tipps wird’s handfest, hier ergänze ich durch „DAS bietet die Ausbildungs-Landschaft Sandwich-Managern“:

 

In wie fern gehen Sie in Ihrer Führungskräfte-Ausbildung auf diese Diskrepanz (hochmotivierte Persönlichkeiten, die zu oft zu Umsetzungs-Handlangern werden müssen) ein?

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Einerseits starten wir mit der Bewusstmachung. Wir wissen beispielsweise aus unserer Studie zu Mitarbeiter-Engagement, dass in Deutschland 51% der Top-Führungskräfte voll engagiert sind, aber nur 29% der Senior Leaders, und gar nur 23% der unteren Führungskräfte (in Österreich sind die Werte jeweils etwas höher). Und dann diskutieren wir woran das liegt, welche Faktoren das Engagement jener Führungskräfte beeinträchtigt, die eben im Sandwich sind, und mit welchen Ansätzen und Strategien hier Verbesserungen möglich sind. Andererseits vermitteln wir Sandwichmanagern jene Kompetenzen, die für eine funktionierende 360°-Führung erforderlich sind.

Mag. Brigitta Hager (Trigon): Das Thema ist in unseren Seminaren und (In-House-)Führungslehrgängen allgegenwärtig. Vor allem jüngere Führungskräfte leiden unter diesem „Kreuz des mittleren Managements“. Die Sandwichposition der Führungskraft entsteht nicht nur durch unterschiedliche Bedürfnisse oben und unten, sondern auch durch spezifische Interessen zwischen Lieferanten/internen Dienstleistern und Kunden. Das ständige Balancieren zwischen den Anforderungen des Top Managements und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gehört ebenso zum Führungsalltag wie die Gestaltung der Leistungsprozesse zwischen Lieferanten und Kunden. In der Ausbildung verwenden wir zur Standortbestimmung u.a. die Checkliste UiU (Führen als UnternehmerIn im Unternehmen) für eine Selbst- und Fremdeinschätzung, in welchem Ausmaß diese Spannungsfelder bereits konstruktiv gestaltet werden und wo noch Entwicklungsbedarf besteht.

Veronika Aumaier MAS, MSc (Aumaier Coaching | Consulting): Wir betonen in unseren Ausbildungen die besonderen Herausforderungen jeder Führungsebene und stellen beim Sandwichmanager gerade die aus unserer Sicht positiven Aspekte in den Vordergrund: Voller Gestaltungsspielraum auf Aufgabenverteilung/Ressourceneinsatz und intensives Beziehungsmanagement. Aus unserer Sicht entscheidet das operative Führungsgeschick der Sandwichmanager maßgeblich (organisatorisch und emotional) darüber, ob die Jahresziele am Jahresende erreicht werden. Eine große Verantwortung mit einem hohen Anteil an direktem Wirkungsgrad, der an den erreichten Zielen und Ergebnissen und am unmittelbaren Mitarbeiterfeedback erlebbar ist. Zwei Aspekte, die im Unterschied dazu beim Führen von Führungskräften verloren gehen. Denn da geht es schwerpunktmäßig um Optimierung von Prozessen und Strukturen mit einem Zeithorizont von 3-5 Jahren. Die Erfolgserlebnisse sind über diese Zeithorizonte manchmal sehr schwer dem eigenen Führungsgeschick zuordenbar. Und wenn eine Führungskraft die Unternehmerrolle inne hat indem sie ein Geschäftsfeld, ein Unternehmen oder einen Konzern verantwortet, dann ist der Schwerpunkt in der strategischen/visionären Arbeit mit Zeithorizonten >5 Jahren. Das bedeutet, in Relation zur Aufgabe des Sandwichmanagers, ein Arbeiten in schwer kalkulierbaren Zukunftsräumen in sozial einsameren Umgebung. Das lässt die Rolle des Sandwichmanagers punkto Gestaltungsspielraum manchmal in einem besseren Licht erscheinen.

Mag. Eva-Maria Ayberk (Hernstein): Unsere Zielsetzung: Ein Perspektivenwechsel hin zu einer systemischen Sichtweise, das heißt zu erkennen und zu verstehen, dass soziale Systeme im Sinne von Organisationen, Gruppen etc. komplex sind und eine Eigendynamik haben. Das Problem besteht darin, dass Systeme auf sich selbst reagieren und (Führungs-)Interventionen meist zeitverzögert, indirekt, anders als erwartet oder auch gar nicht wirken. Gerade Sandwich-Manager stehen in Wechselbeziehung zu vielen systemrelevanten Parametern, seien es Kollegen, Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Eigentümer oder sonstige Stakeholder. Permanent ist man versucht, durch Troubleshooting irgendeinen Stellhebel oder Knopf im System zu drücken und erwartet, dass eben dieses komplexe System sofort reagiert und den gewünschten Output bringt – doch weit gefehlt. Und genau das erzeugt Unzufriedenheit, Stress und Ermüdung. Wir ermöglichen Führungskräften, ein Gespür für Wirkungszusammenhänge zu entwickeln. So können Sie Ihre Aufmerksamkeit gezielt steuern und wirksamer tätig sein.

Günther Mathé, MBA (careercenter): In unseren Führungskräfteentwicklungsprogrammen setzen wir einen der Schwerpunkte immer auf den Bereich Kommunikation. Gerade in Sandwich Positionen ist eine gute Kommunikationsfähigkeit und ein guter Informationsaustausch zwischen den Ebenen essentiell, um etwas bewegen zu können.
Weiters erarbeiten wir in unserer Ausbildung auch immer konkrete Maßnahmen für die jeweilige Praxis der FK. Je nach Unternehmen und Branche ergeben sich verschiedene Herausforderungen für Sandwichpositionen: die eigene Rolle, der Leistungsdruck, die Qualifikation, Ethik und Strategie – sind beispielsweise einige Punkte.

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy): Wir beschäftigen uns mit den Themen Aufgaben und Rollen, Job-Description – der Vision des Unternehmens und den Beitrag, den die Führungskraft mit ihrem Team dazu leisten kann und wie es in unterschiedlichen Unternehmen möglich ist, sich einzubringen.


Ein Dank an die Tipp-Geber: Dale Carnegie, Trigon, Aumaier Coaching | ConsultingHernstein, careercenterCTC Academy


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