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Teilzeit-Führungskraft | Führung in Teilzeit heißt: Führungskultur neu denken

# Teilzeit Führungskraft, Führung in Teilzeit

 

Immer mehr Betriebe, mit denen ich in der Beratung arbeite, beschäftigen sich mit der Möglichkeit, eine Führungsposition auch in Teilzeit erledigen zu können. Nicht zuletzt die Regelung der Elternteilzeit mit ihren umfangreichen Rückkehrrechten für Mitarbeiter, die Eltern geworden sind, trägt dazu bei, dass diese Frage relevant wird. Aber auch immer mehr – vor allem jüngere – Mitarbeiter haben eine neue Vorstellung einer Arbeitswelt, die ohne 50-Stunden-Wochen auskommt und neben dem Job noch Zeit zu Leben lässt.

Trotzdem gibt es immer noch wenige Betriebe, die Führung in Teilzeit tatsächlich flächig umsetzen. Gerade bei diesem Thema werden die kulturellen Spannungen in der Diskussion sichtbar. Von „Führung in Teilzeit geht auf keinen Fall“ bis zu „Eine Führungskraft muss einfach immer verfügbar sein“ reichen die Argumente, die häufig contra Teilzeit-Führungskraft vorgebracht werden. Tatsächlich sind es aber wohl eher nur die Barrieren in unserem Denken, die uns eine Teilzeit-Führungskraft als unvorstellbar erscheinen lässt.

Zahlen & Fakten zu Teilzeit-Führungskraft

Österreich ist in der OECD Überstunden Statistik seit mehreren Jahren bereits auf Platz 2 zu finden. Im Schnitt arbeiten Vollzeiterwerbstätige bei uns demnach fast 43 Stunden wöchentlich. Führungskräfte häufig noch viel mehr. Wir sind ein Land mit ausgesprochener Überstundenkultur und noch viel mehr, mit ausgesprochen hoher Präsenzkultur. Es arbeitet, wer da ist – diese Devise verhindert auch die flächige Einführung von Telearbeit in unserem Land.

Dabei sind die 40 Stunden Normalarbeitszeit lediglich ein Produkt unserer rechtlichen Gegebenheiten. Wer darüber hinaus arbeitet, leistet Überstunden. 40 Stunden ist für uns das Normalmaß der Arbeit. Doch wer erfüllt dieses eigentlich? Es sind jedenfalls nicht die Frauen, denn fast 48% von ihnen arbeiten in Teilzeit. Bei den Herren sind es 9%, wobei der Trend seit Jahren deutlich steigend ist. Betrachtet man also die Tatsache, dass in den meisten Betrieben, Führung immer noch in Vollzeit und mehr erfolgen muss, dann könnte man etwas kritisch betrachtet jedenfalls von struktureller Diskriminierung gegenüber Teilzeitkräften sprechen. Haben diese die gleichen Möglichkeiten, befördert zu werden? Haben sie die gleichen Möglichkeiten, entsprechende Gehaltssteigerungen vollziehen zu können? Haben sie die gleiche Möglichkeit, überhaupt eingestellt zu werden? In den meisten Betrieben müssen diese Fragen – so ehrlich beantwortet – mit nein abgetan werden.

Aber gerade die oben genannten Gründe führen vielerorts zumindest zu einem Nachdenken. Darüber, unter welchen Voraussetzungen Führung und Teilzeit im Betrieb vielleicht doch zusammengehen. Und es gibt einige prominente Beispiele von Unternehmen, in denen nicht nur Führung in Teilzeit, sondern auch noch Top-Sharing, also geteilte Führung ermöglicht wird. Ein solches Beispiel in der Möbel-Riese IKEA. Dem schwedischen Arbeitsdenken folgend hat man sich dort schon vor langer Zeit mit dem Thema „Teilezit-Führungskraft“ auseinandergesetzt. Und so kommt es auch in Österreich vor, dass ein Einrichtungshaus von zwei Teilzeit-Führungskräften geführt wird.

Voraussetzungen für Führung in Teilzeit

Aber was braucht es nun, damit ein solches Modell der Teilzeit-Führungskraft funktionieren kann?
Aus meiner Erfahrung vor allem folgende Punkte:

  • Eine klare Trennung von Führungsaufgaben und operativen Aufgaben

In vielen Unternehmen sind die Führungskräfte gleichzeitig die besten Experten und Expertinnen. Meist werden sie sogar erst zu Führungskräften durch ihr Expertentum. Aber genau das bringt bei der Frage der Führung in Teilzeit seine Probleme mit sich, denn bei den meisten derartigen „Experten-Führungskräften“ ist der Anteil der operativen Tätigkeiten an ihrem Gesamtarbeitsportfolio beträchtlich. Teilweise ist Führung fast nur eine Nebentätigkeit. Doch gerade bei der Ermöglichung von Führung in Teilzeit ist eine klare Trennung zwischen den Führungstätigkeiten und operativen Aufgaben unumgänglich. Welche operativen Aufgaben werden nicht mehr von der Führungskraft gemacht? Und was sind die echten Management- und Führungsaufgaben? Diese Frage muss klar beantwortet sein. Und wenn sie es ist, wird vielfach rasch klar, dass die Erledigung der Führungsaufgaben sehr wohl in Teilzeit möglich ist.

  • Klarheit über die verfügbare Zeit

Mitarbeiter möchten Orientierung. Dazu gehört auch zu wissen, wann die eigene Führungskraft verfügbar und ansprechbar ist und wann nicht. Aber auch bei der Teilzeitführungskraft trägt es zur Entspannung bei, wenn klar ist, wann sie in Funktion steht und wann nicht. Entsprechende Vereinbarungen im Team, Klarheit über die Anwesenheits- und Abwesenheitszeiten, aber auch darüber, wann was entschieden werden kann, ist wesentlich für die Akzeptanz einer solchen Lösung.

  • Klarheit über die Entscheidungsstrukturen

Natürlich kann es vorkommen, dass wichtig, unumstößliche Entscheidungen getroffen werden müssen, wenn die Führungskraft nicht im Haus ist. Allerdings gibt es auch viele operative Führungsentscheidungen, die auch von anderen Führungskräften oder Stellvertretungen getroffen werden können. Für die Zufriedenheit der Belegschaft ist es wesentlich, dass Klarheit darüber herrscht, wer welche Entscheidungen wann treffen kann. So können etwa Stellvertreter_innen laufende Entscheidungen treffen, ohne dabei unbedingt Rücksprache halten zu müssen. Allerdings sollte für alle klar ersichtlich und unter der Führungskraft und den Stellvertreter_innen vereinbart sein, welche Entscheidungen darunter fallen. Vor allem bei geteilter Führung ist dieser Punkt wesentlich, denn jede_r, der/die Kinder hat, kennt das Verhalten, wenn Mama nein sagt…

  • Gemeinsame Kommunikationsfenster

Teilzeitkräfte und so auch Teilzeitführungskräfte müssen klarer planen. Die verfügbare Zeit ist nicht unendlich, entsprechend sollten Meeting und Kommunikationsfenster, etwa für Abstimmungen im Team, klar geplant sein und eingehalten werden. Gerade dort, wo eine Führungskraft eben nicht Tag und Nacht verfügbar ist, ist das Einhalten der Kommunikationszeiten ein wichtiger Beitrag zur Zufriedenheit aller Beteiligten.

  • Eine Kultur, die die Lebensphasen der Menschen berücksichtigt

Und zu guter Letzt braucht es das, was unumgänglich ist, um das Funktionieren von Führung in Teilzeit in einer Organisation zu gewährleisten, aber genauso mühselig aufgebaut werden muss: Eine Unternehmenskultur, die Menschen in ihren Lebensphasen und Bedürfnissen ernst nimmt und diesen die Zeit, die für außerberufliche Aktivitäten aufgewendet werden soll, auch gibt. Eine Führungsaufgabe in Teilzeit, die mit permanenter Erreichbarkeit verbunden ist, ist ebenso unzufriedenstellend wie das Wissen, dass die Arbeitszeit nicht ausreichend ist, um die Aufgaben zu bewältigen. Vor allem letzter Punkte führt meiner Erfahrung nach bei aus Karenz rückkehrenden Mitarbeiterinnen häufig dazu, dass eher geringe Stundenausmaße für den Wiedereinstieg gewählt werden. Wenn man dem Arbeitgeber nicht glaubt, dass die Aufgaben auch im vereinbarten Stundenausmaß erledigbar sind, dann tendieren Menschen eher dazu, niedriger anzusetzen, frei nach dem Motto „Es wird eh mehr.“ Aber gerade dieses Motto ist es, dass sich mit einer Teilzeitkultur nicht gut verträgt.

Besonders der letzte Punkt erscheint mir in meiner Arbeit mit Unternehmen der mit Abstand wesentlichste. Denn Teilzeit kommt in den meisten Unternehmen einer „Karrierebremse“ gleich. Dies zeigt sich dann in von Vollzeit-Männern dominierten Führungsetagen und Gehaltsdifferenzen zwischen Frauen und Männern, die nicht mehr aufholbar sind. Will aber ein Unternehmen ernsthaft Führung in Teilzeit umsetzen, bedarf es der Auseinandersetzung mit einigen, teils ungeschriebenen und meist auch unausgesprochenen Karrierenormen, also mit der Tiefe der eigenen Unternehmenskultur.

Teilzeit Führungskraft, Führung in TeilzeitDass hier versteckte Grundannahmen (ein Begriff, den der Organisationspsychologe Edgar Schein prägte) vorliegen, lässt sich leicht daran erkennen, dass das Thema Führung in Teilzeit in den meisten Betrieben ein Tabu-Thema ist, aber vor allem auch daran, dass es meist hochkochende kulturelle Konflikte gibt, wenn diese vorherrschenden Annahmen besprochen und angegriffen werden. Der Widerstand auf den man bei der Einführung derartiger Themen trifft, zeigt uns in der Beratung, dass wir genau dort angekommen sind, wo es wert ist zu arbeiten. An den Grundfesten der Unternehmenskultur.

Im Innovationsmanagement zeigt sich immer wieder, dass es ein „Wundermittel“ gibt, das schon so manches unmögliche im Unternehmen möglich gemacht hat. Es mag banal klingen, aber es ist dies: der Versuch. Oder nennen Sie es Pilot. Innovationen in Unternehmenskulturen werden selten durch radikale Änderungen der eigenen Denke (sofern eine solche überhaupt nur möglich ist, wenn sie die oberste Leitung vollzieht) angesteuert, als viel mehr dort, wo man etwas probiert hat und festgestellt hat, dass es funktionierte. Diese Beiträge zum Erfolg im Unternehmen sichtbar zu machen und daraus zu lernen, ist ein guter Weg, um eine kulturelle Innovation wie eben Führung in Teilzeit für eine Organisation zu erschließen. Denn was einmal funktioniert hat, hat auch Chance woanders ein zweites, drittes, vieltes Mal zu funktionieren.

In jedem Fall zeigt uns der ungebrochene Trend zu Teilzeit, einhergehend mit den öffentlichen Diskussionen rund um verringerte Wochenarbeitszeit und die immer breiter Einzug haltende Telearbeit, dass es an der Zeit ist, sich als Unternehmen mit der Frage der Führung in Teilzeit langsam, aber sicher, auseinanderzusetzen und so den Weg frei zu machen für die Nutzung von derzeit oft brachliegenden Potenzialen und für den Gang in ein moderndes, zeitgemäßes HR-Management.

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Ein Kommentar

  1. Catrin Mayerhofer-Trajkovski am

    Ich war jahrelang Führungskraft in Teilzeit. Hat gut funktioniert, wenn man strikt trennt und einfach auch das Telefon abdreht und mal nicht da ist. Die Welt geht ja davon nicht unter. Oft hab ich auch das Gefühl das Führungskräfte sich selbst zu wichtig nehmen und immer alles wissen müssen. Müssen sie aber nicht.

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