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Cross-Cultural Leadership | Die 8 Dimensionen im interkulturellen Führungsdschungel

Halit arbeitet in Österreich in einem großen Produktionsbetrieb und ist ein hoch angesehener, zielstrebiger und erfolgreicher Manager. Er genießt bei seinem Team höchstes Vertrauen und motiviert dieses jährlich zu Top-Leistungen. Aufgrund seiner herausragenden Leistungen wurde Halit damit beauftragt, für 3-4 Jahre ins Ausland zu gehen. Er soll in der Produktionsstätte in der Türkei das Team auf Vordermann bringen und ähnliche Ergebnisse wie in Österreich erzielen.

Autor: Manuel Erkan Bräuhofer, MSc (brainworker)

„Ein Leichtes“, meint Halit und macht sich auf den Weg. Er ist zwar in Österreich geboren, aber das Kind einer türkischen Zuwandererfamilie. Er spricht fließend Türkisch, kennt die türkische Kultur wie seine Westentasche und ist laufend in engem Kontakt mit den Kollegen in Ankara.

Doch auch fünf Monate nach der Übernahme seines neuen Teams will es nicht so richtig funktionieren. Die Leistung ist unter den Erwartungen, die Motivation im Team wird täglich schlechter und Halit ist verzweifelt. Was macht er bloß falsch?

Die Beantwortung dieser Frage ist nicht einfach. Vor allem birgt ein Beantwortungsversuch die Gefahr der klassischen Stereotypisierung und die Verwendung von Klischees wie z.B. „Chinesen sind stark hierarchisch organisiert und dürfen keine eigene Meinung haben“ oder z.B. „Deutsche sind sehr genau, stets pünktlich und immer korrekt“. Das wiederum führt selbst bei erfahrenen und international agierenden Managern zu stark vereinfachenden und falschen Annahmen, die in letzter Konsequenz zu falschen Entscheidungen führen.

Kultur ist hochkomplex und in Kombination mit organisationsbezogenen Einflüssen und gruppendynamischen Prozessen alles andere als leicht zu entschlüsseln.

Um Manager wie Halit in ihrer Arbeit zu unterstützen, verwende ich im Rahmen meiner Trainings für internationale Führungskräfte ein Tool namens „Kulturkarte“ (Culture Map). Dieses von Erin Meyer – einer Professorin, Autorin und Expertin für internationale Führung – entwickelte Tool setzt sich aus acht Dimensionen zusammen und stellt die kulturellen Unterschiede im Verhalten von internationalen Managern dar. Die visuelle Darstellung macht einen Vergleich zwischen den Managern aus unterschiedlichen Nationen möglich und hilft dabei, kulturspezifische Verhaltensmuster zu entschlüsseln und richtig zu deuten.

Im nachfolgenden Text beschreibe ich die Kulturkarte und ihre acht Dimensionen und gebe Einblick in die vielfältige Funktionsweise des Tools.

Die Kulturkarte

Wenn wir meinen, dass jemand gut kommunizieren oder gut führen kann, woher nehmen wir das Wissen darüber eigentlich? Woher wissen wir eigentlich, ob wir eine Sache wirklich objektiv bewerten oder ob wir tolerant gegenüber anderen Meinungen sind? Die Antworten auf diese Fragen werden von Nation zu Nation und von Gesellschaft zu Gesellschaft komplett verschieden sein. Das macht Kultur so komplex und soll durch die Kulturkarte entschlüsselt werden.

(Abbildung: Meyer, E. Map Your Team’s Cultural Differences. 2015.)

Wie die obenstehende Abbildung zeigt können mithilfe der Kulturkarte unterschiedliche Gesellschaften in allen Dimensionen einfach miteinander verglichen und gegenübergestellt werden. Erin Meyer hat bei der Entwicklung der Kulturkarte auf jahrzehntelange wissenschaftliche Forschungsergebnisse aus unterschiedlichen Bereichen zurückgegriffen und auch Ergebnisse ihrer eigenen Studien und Forschungen einfließen lassen.

Das Ergebnis zeigt sich in acht Dimensionen bzw. Skalen die nachfolgend beschrieben werden.

1. Kommunikation

In der Dimension Kommunikation wird auf ein Modell des amerikanische Anthropologen Edward Hall zurückgegriffen. Mit dieser Methode wird das Kommunikationsverhalten von Kulturen anhand einer Kommunikations-Matrix gemessen. Die Matrix zeigt entlang einer Skala den Grad der Kontextgebundenheit, also ob Kulturen High- oder Low-Kontext-Kulturen sind.

In Low-Kontext-Kulturen wird gute Kommunikation als einfach und explizit, sehr präzise und klar verständlich beschrieben. Nachrichten werden verstanden und es gibt kaum bis keinen Interpretationsspielraum, da sie auch überwiegend in Textform übermittelt werden.

In High-Kontext-Kulturen ist Kommunikation dagegen deutlich anspruchsvoller und vielschichtiger. Durch Doppeldeutigkeiten, unpräzise und diffuse Formulierungen – auch zwischen den Zeilen – gibt es hohen Interpretationsspielraum. Nachrichten sind oft impliziert.

2. Bewertung

In allen Gesellschaften und Kulturen ist man davon überzeugt, dass die beste Kritik jene ist, die konstruktiv und wertschätzend gegeben wird. Spannend dabei ist, dass die Definition von „konstruktiver Kritik“ kulturspezifisch weit auseinanderklafft. Hier muss man besonders vorsichtig sein, Bewertungen nicht mit Kommunikation zu verwechseln. Selbst eine High-Kontext-Kultur mit stark implizierter Kommunikation kann sehr kritikfähig sein.

Die Skala in dieser Dimension basiert auf den Forschungsergebnissen von Erin Meyer und misst die Kritikfähigkeit. Je nachdem wo sich die Kultur auf der Matrix einordnen lässt, neigt sie entweder zu einer eher offenen negativen Kritik oder einer eher indirekten negativen Kritik.

3. Überzeugung

Die Art und Weise, wie wir andere Menschen überzeugen, wie wir argumentieren und welche Argumente wir schließlich dafür auswählen sind stark in Annahmen und Einstellungen unserer Kultur verwurzelt. Diese Skala zeigt die kulturspezifischen Unterschiede und gibt Einblick darüber, welche Vorgehensweisen und Denkmuster eingesetzt werden, um andere Personen zu überzeugen.

Westliche Führungskräfte sind in der RegeI „spezifisch denkend“ und zerlegen ein Argument in eine Abfolge von Einzelteilen und kommunizieren diese. Ganz anders handeln z.B. asiatische Manager. Sie neigen zu einem „ganzheitlichen Denkansatz“ und kommunizieren das große Ganze und wie alle Puzzleteile zusammenpassen. Darüber hinaus tendieren Menschen aus dem südlichen Europa und aus germanischen Kulturen, deduktive Argumente zur Überzeugung anderer einzusetzen. Amerikanische Führungskräfte finden die induktive Logik als erfolgsversprechend beim Einsatz von überzeugenden Argumenten.

Die Ergebnisse aus dieser Dimension gehen auf die Forschungsergebnisse von Richard Nisbett, einem amerikanischen Professor für Sozialpsychologie, zurück. Er untersuchte insbesondere kognitive Verzerrungen und die Frage, inwiefern diese durch Lernen reduziert werden können. Darüber hinaus untersuchte er die kulturellen Unterschiede bei Denkprozessen. Ergänzt wird die Skala mit dem deduktiv/induktiv Element von Erin Mayer.

4. Führung

Die Ergebnisse dieser Skala basieren auf dem vielzitierten Konzept der Machtdistanz. Dieses Konzept wurde zuerst von dem niederländischen Sozialpsychologen Geert Hofstede vorgestellt. In den 1970er Jahren untersuchte er – neben anderen Kulturdimensionen – dieses Phänomen bei über 100.000 Managern bei IBM. Die Kulturdimension „Machtdistanz“ beschreibt, inwieweit eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert und erwartet wird. Ein hoher Wert in der Skala „Machtdistanz“ steht dafür, dass Macht sehr ungleich verteilt ist, während ein geringer Wert dafür steht, dass Macht gleichmäßiger verteilt ist.

Rund drei Jahrzehnte später wurde mit der „GLOBE“-Studie die mit Abstand umfangreichste kulturvergleichende Untersuchung zum Thema Leadership in Organisationen durchgeführt. An der Studie arbeiteten weltweit 170 WissenschaftlerInnen in einem Untersuchungszeitraum von über zehn Jahren mit und es wurden in Summe 17.000 Führungskräfte bzw. ManagerInnen aus 62 verschiedenen Nationen befragt. Auch im Rahmen dieser Untersuchung wurde die Dimension „Machtdistanz“ als relevant im Bereich der internationalen Führung betrachtet.

Die Skala dieser Dimension mit den Polen egalitär vs. hierarchisch gibt den Grad der Achtung und Ehrerbietung zu Vorgesetzten und anderen Autoritätspersonen an.

5. Entscheidung

Die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden ist auch stark kulturabhängig und eine Dimension, in der man dazu geneigt ist, sich leicht täuschen zu lassen. Diese Skala gibt den Grad der Konsensbereitschaft einer Kultur an und basiert auf der Arbeit von Erin Meyer.  Je höher der Wert bei „Konsens“, desto mehr Personen werden in den Prozess der Entscheidungsfindung eingebunden, während bei dem gegenteiligen Extremwert „Top-Down“ die Entscheidungen von oben gesteuert werden.

Doch Achtung: Man möge vielleicht automatisch glauben, dass hierarchische Kulturen immer Top-Down und egalitäre immer konsensuell agieren. Die Dinge sind aber nicht immer so, wie sie zu sein scheinen. Österreichische Manager sind hierarchischer als Amerikanische, aber im Entscheidungsfindungsprozess deutlich konsensorientierter und stärker einbindend.  Wie man an der Grafik oben gut erkennen kann, sind Japaner einerseits zwar sehr stark hierarchisch und andererseits auch sehr stark konsensorientiert.

(Abbildung: Beeld Business Insider. 2015.)

6. Vertrauen

Diese Skala zeigt, wie stark die Ausprägung der jeweiligen Kultur im Bereich der Vertrauensbildung ist. An den beiden Enden der Skala stehen die beiden Extremwerte „affektives Vertrauen“ (Human- bzw. Beziehungsorientierung) vs. „kognitives Vertrauen“ (Aufgaben- bzw. Sachorientierung).

In aufgabenorientieren Kulturen wird Vertrauen in erster Linie durch eine gute Zusammenarbeit hergestellt. Erst durch die ziel- und leistungsorientierte Zusammenarbeit gepaart mit Zuverlässigkeit, gegenseitigem Respekt und Wertschätzung wird gegenseitiges Vertrauen geschenkt. Anders ist das in beziehungsorientierten Kulturen. Hier steht – wie der Name schon sagt – die menschliche Beziehung im Vordergrund. Vertrauen ist hier nahezu mit Sympathie gleichzusetzen und wird durch eine schöne gemeinsame Zeit sowie harmonische und humorvolle Erlebnisse aufgebaut und gesteigert.

Erin Meyer greift für diese Skala auf die Forschungsergebnisse von Roy Chua und Michael Morris zurück, die mit ihrer Publikation „Trust and Reciprocity in Chinese Business Networks“ ein richtungsweisendes Grundlagenpapier veröffentlicht haben.

7. Meinung

Einige Kulturen umarmen Konfrontationen förmlich und es werden sämtliche Themen und Inhalte diskutiert und auch offen in Frage gestellt. Andere Kulturen wiederum sind wahre Meister in der Vermeidung von Konfrontationen. Hier steht die Beziehung oder auch das Ansehen zu sehr im Mittelpunkt, sodass direktes Feedback kontraproduktiv sein würde.

Die Werte auf dieser Skala zeigen die unterschiedlichen Vorstellungen von Kulturen hinsichtlich ihrer Konfrontationsfreudigkeit.  Sie zeigen, wie stark ausgeprägt die jeweilige Kultur tolerant und offen für direkte Meinungsbekundungen ist.

8. Planung

Jede Kultur behandelt Zeit verschieden. Einerseits wird die Zeit oder das Zeitgefühl anders verstanden und andererseits wird der Zeit eine unterschiedliche Bedeutung zugeschrieben. In dieser Dimension geht es darum, das Zeitverständnis von Kulturen zu erkennen.

Die Ergebnisse dieser Skala beruhen auf der Forschung des amerikanischen Anthropologen und Ethnologen Edward Hall, welcher auch als Begründer der interkulturellen Kommunikation gilt. In den frühen 90er Jahren stellte Hall in seinem Buch „The Dance of Life: The Other Dimension of Time“ die Kulturdimension „polychrones vs. monochrones Zeitverständnis“ vor.

In monochronen Kulturen ist die Zeit ein wichtiger Bestandteil des täglichen Lebens. Berufliche Termine, Treffen mit Freunden oder z.B. der Wartungstermin für die Heizung prägen den Ablauf des Tages. Termine werden in der Regel genau eingehalten und Aufgaben werden Stück für Stück und nacheinander erledigt.

In polychronen Kulturen ist diese Auffassung genau umgekehrt. Hier spielt die Zeit nur eine untergeordnete Rolle. Aufgaben werden nicht Schrittweise und nach System abgearbeitet, sondern vermeintlich durcheinander und parallel. Termine und Verabredungen sind nicht punktgenau an eine Uhrzeit gebunden und müssen auch nicht zwingend eingehalten werden.

Wenn Kulturen mit unterschiedlichem Zeitverständnis aufeinandertreffen, sind Missverständnisse vorprogrammiert. Die Werte in dieser Skala zeigen, inwieweit eine Kultur sich in diese beiden Pole einordnen lässt.

Interpretation & Einsatz

Bei der Interpretation der Ergebnisse der Kulturkarte ist Vorsicht geboten. Wie bereits eingangs erwähnt, neigen Menschen zu Stereotypisierungen und allgemeinen Generalisierungen. Hier muss festgehalten werden, dass es sich bei den Ergebnissen immer um Wertesysteme einer ganzen Gesellschaft handelt und es nicht um das einzelne Individuum geht. Jede Person einer Kultur agiert, denkt und fühlt nicht gleich, obgleich sie in ein gesellschaftliches Wertekonstrukt eingebettet ist, das den oben beschriebenen Dimensionen unterliegt.

Für internationale Manager und Führungskräfte lassen sich diese Informationen gut nutzen, um kulturspezifische Unterschiede zu erkennen, zu deuten und entsprechend darauf zu reagieren. Im Rahmen meiner Trainings analysiere ich zusammen mit den betroffenen Personen die Ergebnisse in den unterschiedlichen Skalen und bespreche die verschiedenen Phänomene je Dimension. Im Anschluss daran erarbeite ich zusammen mit den Managern und internationalen Führungskräften neue Handlungsmöglichkeiten.

Greifen wir das Bespiel vom Beginn dieses Artikels wieder auf. Halit hat trotz seiner Wurzeln und der Sprachkompetenz das österreichische Wertesystem verinnerlicht. Im konkreten Fall wurden in den Dimensionen „Kommunikation“, „Entscheidung“ und „Meinung“ Handlungsfelder sichtbar. Halit war es gewohnt, Aufgabenstellungen präzise und klar zu formulieren und öfter zu wiederholen. Seine Mitarbeiter in der Türkei jedoch empfanden diese Art der Kommunikation als überheblich und nahmen ihren Chef nicht ernst.

Auch war es Halit von seinem österreichischen Arbeitgeber gewohnt, viele Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einzubinden, verschiedene Meinungen und Sichtweisen zu erfragen und Ideen auch offen zu diskutieren. Nach Analyse der Kulturkarte erwies sich dieser Zugang als grundlegend falsch. Die Mitarbeiter in der türkischen Produktionsstätte fühlten sich nicht wertgeschätzt und durch die direkte Meinungsbekundung frontal angegriffen. Ebenso hielten sie Halit für nicht durchsetzungsstark und aufgrund seiner partizipativen Herangehensweise im Entscheidungsfindungsprozess für nicht fähig genug.

Nach dem Training ist Halit wieder in die Türkei geflogen und hat sein Verhalten in den drei Dimensionen verändert bzw. leicht angepasst. Er berichtet von einer deutlich gesteigerten Motivation und einem sichtbar besseren Teamklima.


Gastautor

Manuel Erkan Bräuhofer, MSc ist Gründer und Geschäftsführer der Beratungs- & Kommunikationsagentur brainworker. Er ist Organisationsberater, Personalentwickler und Coach sowie Marketing- & Vertriebsmanager. Bräuhofer berät seit 2006 öffentliche Organisationen und privatwirtschaftliche Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen. Er engagiert sich bei unterschiedlichen Integrationsinitiativen und organisiert mit der fair.versity, Europas erste Diversity-Karrieremesse. 2011 erschien sein Praxishandbuch „Ethnomarketing in Österreich“.

Durch seine langjährige Expertise ist er gefragter Berater und Speaker für die Themen Interkulturelle Kompetenz, Diversity- & Migration, Ethnomarketing, Internationales Personalmanagement und Cross-Cultural Leadership.

www.brainworker.at

Literatur

 

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