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Gedankliche Expedition | Human Resources als Tiny House: was ist drin/was bleibt außen vor?

Einladung zu einer kleinen gedanklichen Expedition, die der hypothetischen Frage folgt: welche Rollen hätte heutzutage eine Human Resources Abteilung unbedingt zu enthalten – und was wären quasi in Folge Extras und Erweiterungen?

Angenommen, eine Human Resources Abteilung würde auf der „grünen Wiese“ ganz neu aufgebaut werden. Dieser fiktive Ausgangssituation lädt zu einem kleinen Gedankenspiel mit Antworten auf grundlegende Fragen ein: Was wären die Rollen und Leistungen, die unbedingt intern abzubilden und anzubieten sind, was könnte extern zugekauft werden? Welches Leistungsportfolio würde das Herzstück bilden – was wäre on top „nice to have“? Welche Leistungen wären darüber hinaus in naher Zukunft anzubieten? Welche würden zur Gänze intern oder extern ausgegliedert werden? Was würde bei dieser Gelegenheit wegfallen usw. Spannende Fragen mit möglicherweise überraschenden Antworten, die je nach Unternehmensgröße und Unternehmenskultur variieren würden.

Die radikalsten Antworten könnten wie folgt lauten:

Human Resources – Tiny house

Es gibt einen Trend, der lautet „Tiny house“. Häuser, die trailerbar sind – sprich als Anhänger mit einem Zugfahrzeug an x-beliebige Orte gebracht werden können. Sie verfügen über alles, was es zum alltäglichen Leben braucht aber eingedampft auf das Wesentlichste auf engstem Raum. Dies birgt einiges an Herausforderungen, wenn Ehepaare oder gar Familien aus ganz normal dimensionierten Einfamilienhäusern in ein Tiny house umziehen. Die Aufgabe, die es zu lösen gilt lautet: Was ist unbedingt aus dem bisherigen Leben an Hausrat und persönlichen Gegenständen pro Person mitgenommen werden, was kann (weg)bleiben? Der Mensch ist erfinderisch und daher werden für besondere Anforderungen auch besondere Lösungen gefunden – was aber in jedem Fall bleibt ist: die Reduktion auf das Wesentliche!

Als Metapher umgelegt auf den Human Resources Bereich würde das abgekürzt im Ergebnis bedeuten, dass die Rolle der Human Resources Business Partner unverzichtbar übrigbleibt. Sie bildet die interne Kernrolle mit den Servicegrundleistungen des internen Beraters und Coaches. Sie bietet im Führungsalltag den Führungskräften den entscheidenden Mehrwert durch fachkompetente Beratung und kundigem Coaching in allen Human Resources Fragestellungen: von der pay roll über rechtliche Rahmenbedingungen, HR Controlling, und Learning & Development und Recruiting.

In Konzernen könnte es zweierlei „Rollen von Business Partner geben“ – gemeinsam sind ihnen dieselben Basiskenntnisse quer über die gesamte Breite der HR Themen und, on top, verfügen sie zusätzlich über Spezialkenntnisse: die Einen im HR Data Management (pay roll, Arbeitsrecht, Vertragsmanagement, HR Analytics) und die Anderen im People Management (Recruiting, Learning & Development, Culture).

Was ist in diesem HR Tiny house mit all den Experten in den Centers of Expertises?

Auch radikal beantwortet: Alle Expertenrollen der unterschiedlichen HR Themen sind selbstverständlich unverzichtbar. Aber Sie müssen nicht zwingend intern besetzt werden. Sie können extern sein und entweder den Business Partnern dauerhaft in Outsourcing Verhältnissen oder projekt- und auftragsbezogen zuarbeiten. Oder sie sind in Konzernen in einem Shared Service Centern organisiert und unterstützen, mittlerweile oftmals über Landesgrenzen hinweg, alle Konzerndivisionen.

Entscheidend ist, dass die HR Business Partner Rolle je nach Unternehmensgröße mit der richtigen Fachkompetenz agiert:

  • operative HR Business Partner: operative Führungskräfte (sie führen Mitarbeiter) brauchen HR Business Partner mit fundierten Kenntnissen in Arbeits- und Steuerrechtsfragen. Sie haben die praktische Anwendung von Gehaltsbändern und Benefitangeboten, Arbeitszeitmodellen und Dienstreiseregelungen auf die Gegebenheiten des zu betreuenden Bereiches zu beherrschen und zu vertreten. Sie brauchen breite und tiefe Beratungskenntnisse aller Art von Spezialdienstverhältnissen und deren Rahmenbedingungen wie (Alters)Teilzeit, Mutterschutz/Karenzen, Sabbaticals, Präsenzdienst etc.
  • Taktische HR Business Partner: taktische Führungskräfte (upper middle Mangement – sie führen operative Führungskräfte) brauchen HR Business Partner, deren Beratungsschwerpunkte im Management einer Organisation und Kultur liegen. Sie haben Führungskräfte bei Change und Transformationsprojekte zu unterstützen, und müssen sich daher in Prozess-, Projektmanagement und neuerdings in agilen Frameworks selbstsicher bewegen und in Strukturen und Systemen Denken und Handeln können. Sie besitzen Fachkompetenz in zeitgemäßen Management- und Leadershipthemen und sind ein interner Sparringpartner für ständige Weiterentwicklungs- und Optimierungsanliegen.
  • Strategische HR Business Partner: strategische Führungskräfte (Topmanagement – sie führen Unternehmen oder Unternehmensbereiche) brauchen Business Partner, die über strategisch-konzeptionelle Fähigkeiten verfügen. Sie unterstützen Führungskräfte in Zukunftsszenarien zu denken, sind an Trend- und Zukunftsthemen und deren unternehmensspezifische Umsetzung interessiert und sind ein pro-aktiver Ansprechpartner für Weiterentwicklung und Erneuerung. Visionäre und strategische Methoden und Ansätze gehören in ihren Werkzeugkoffer ebenso wie Mediations-, Moderations- und Business Coach Kompetenzen.

All diese drei Rollen können auch von einem HR Business Partner eingenommen werden. Entweder, weil seine betreuten Führungskräfte im kleinen Unternehmen alle unterschiedlichen Führungslevel und -aufgaben auch abdecken müssen, oder weil man in einem Konzernunternehmen die Betreuungseinheiten pro Business Partner so schneidet, dass gesamte Unternehmensbereiche – von der strategischen Führungskraft bis hin zu all ihren operativen Führungskräften – zu betreuen sind.

HR Transformation wird im Zuge derartiger Überlegungen zur nahenden Realität

Selbstverständlich führen derartige Gedankenspiele zur Erkenntnis, dass die Zeiten von Transformation und Change auch vor den Human Resources Türen nicht Halt machen werden. Im Gegenteil, waren es bisher vor allem Veränderungen durch den zunehmenden Einsatz von IT-Systemen, die im Laufe der Zeit zu Standardisierung und Automatisierung der HR Kernprozesse führten und in Self Service Systemen gipfeln. So stehen durch diese neuen Szenarien Human Resources Culture Transformationsthemen ins Haus: Denn der Generalist der Human Resources Business Partner Rolle löst das über lange Zeit hoch gehaltene und angesehene Image des Human Resources Experten ab. Nicht per se und im Grunde, da es Experten in den unterschiedlichen Human Resources Disziplinen noch nach wie vor braucht. Wenn diese aber extern sind und an den HR Business Partner auftragsbezogen zuliefern, verschwinden sie im Innenverhältnis von der Bildfläche. Ein neues HR Selbstverständnis macht sich breit – der Berater und Coach tritt an Stelle des Experten.  Das bringt für die Führungskräfte mit sich, dass sie administrative und steuernde „daily business“ Aufgaben eigenverantwortlicher und selbstorganisierter übernehmen wie bspw pro-aktiver Abbau von Urlaubs- und Zeitausgleichsguthaben, Einhalten der Tageshöchstarbeitszeitgrenzen, Berücksichtigung von Fristabläufen von Dienstverhältnissen, Weiterentwicklungen von Personen und Rahmenbedingungen etc. Human Resources Rollen als Polizei oder Wächter von HR Systeme, als Einmahner von gesetzlichen Rahmenbedingungen und internen Policies gehören der Vergangenheit an und fallen weg. Feedback Gespräche, Personalaufnahmen und – kündigungen sind weitestgehend selbst zu bewerkstelligen. Der HR Business Partner ist Sparringpartner, Unterstützer und Inputgeber, aber kein Durchführer und Administrator. Das führt zu neuen Rollenselbstverständnissen innerhalb der Human Resources Abteilung. Wenn diese im Alltag gelebt werden auch zu neuen Arbeitsbeziehungen mit den Führungskräften.

Was brauchen Human Resources Business Partner, um diese Veränderungen erfolgreich bewerkstelligen zu können?

Ebenfalls radikal beantwortet:

  • Generalistische Fachkompetenz über alle Human Business Themenbereiche und deren Anwendung/Übersetzung für den zu unterstützenden Organisationsbereich im allgemeinen und bezogen auf New Work Bedingungen im besonderen
  • Organisationswissen – auch bezogen auf agile Arbeitsformen
  • Coachkompetenzen – Coachinghaltung, Coachingfragetechniken, Coachingmethoden – um im Auftritt und in der Zusammenarbeit mit Führungskräften als versierter Sparringpartner Nutzen und Mehrwert stiften zu können.

Boom zur Coachingausbildungen für HR Business Partner

Diese besondere neuen Schwerpunktkompetenzen führen mittlerweile zu einem regelrechten Boom zu systemisch-lösungsorientierten Coachingausbildungen. Denn gerade die Coachinghaltung und die systemisch-lösungsorientierten Fragetechniken sind äußerst nützliche, wirkungsvolle und unverzichtbare Kommunikationshilfsmittel für die Sparringrolle des HR Business Partner.

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