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Human Business Partner war gestern – Transformation Manager ist heute?

Neue – oftmals agilere – Organisationsformen erfordern eine Transformation bestehender Strukturen, Abläufe und etabliertem Leadershipverhalten. Diese umfassenden Change-Vorhaben brauchen verstärkt interne und externe Begleitung. Denn neue Soll-Strukturen leben sich nicht von alleine.

Die involvierten Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen Begleitung in der Transformationsphase, denn für die Ein- und Umgewöhnungsphasen ist von den Betroffen neben den beruflichen Alltagsszenarien kaum Zeit zu erübrigen. Dennoch sollten alle so schnell und schmerzfrei wie möglich, den Wechsel in die neuen Organisationsstrukturen vollziehen.

Der Human Resources Business Partner findet damit günstige Gelegenheiten, sich zusätzlich zu seiner etablierten Expertenrollen in Human Resources Tools und Frames neu zu positionieren und zu profilieren. Er kann diese Begleitung nicht alleine vornehmen, da er Teil des Systems und somit mit rollenbedingter eigener Agenda und Zielsetzungen ausgestattet ist. Sie schränken ihn in manch speziellen situations- und personenbezogen Themenstellungen ein. Dafür ist die Ergänzung durch einen Externen, der mit ihm die Klammer bildet und gut abgestimmt den Prozess sichert, erfolgsversprechend.

Transformationsprozess im Überblick

Es gilt für eine Organisation eine zukunftsversprechende Vision zu erarbeiten. „Wo liegt morgen unser Markt, mit welchen Kunden, die welche Produkte nachfragen werden“? umreißt die Szene im Außen. „Wie stellen wir uns dafür organisatorisch auf, welche Prozesse braucht das und welche Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen sind dafür erforderlich?“ sind die Grundüberlegungen für die Szene im Innen.

Organisatorischer Part

Diese vorangegangenen Überlegungen gipfeln manchmal sehr schnell in einem neuen Organisationsbild, dass grob die zukünftige Aufbauorganisation darstellt und das mit den Kernprozessen ergänzt werden kann. Das ist die Ausgangssituation für die Umsetzung dieses Bildes in die Realität. Daraus ergibt sich der Abstand der gegenwärtigen Organisation. Die Start- und Zielszenarien sind organisatorisch abbildbar.

Nun kommen die Menschen ins Spiel. Sie sollen die neuen Positionen einnehmen, die neue Anforderungen beinhalten, die neue Kompetenzen brauchen: fachliche, methodisch, persönliche und sozial-kommunikative. Besonders die beiden letzten Kompetenzdimensionen verbergen derzeit zu einem Großteil einen Mindset und Behavior Change:  Was bis dato noch gut und richtig war, ist nicht mehr gefragt! Der Führungsstil ist zu wechseln!

Kurz und knapp: Command & Control ist out – Coaching und Mentoring ist in!

Aber genau das ist der schwierige Tranformationsauftrag an die handelnden Personen in der Umsetzung. Denn eine neue Haltung und ein neues Verhalten kann nicht einfach nur angeordnet werden! Es braucht als Basis die Einsicht und Zustimmung des Betroffenen. Erst dann kann die Begleitung in nachfolgenden 4 Phasen starten:

Phase 1: Irritation

Einsicht ist bekanntlich der erste Schritt zur Besserung. Hierbei ist wesentlich, dass man versteht, dass das gegenwärtige, persönliche Verhalten nicht mit dem gewünschten neuen Verhalten deckungsgleich ist. Alles was es in dieser Phase braucht ist, zu erkennen und zu akzeptieren, dass das gegenwärtigen „IST-Verhalten“ unzureichend ist.

Phase 2: Zielbild

Intensiv erlebbare Impulse kreieren ein umfassendes, verständliches Zielbild des gewünschten neuen Verhaltens bei den Betroffenen. Dies gelingt besonders wirkungsvoll durch Anleihen in fremden Settings, weil sie vom bekannten System so weit entfernt sind, dass sie nicht per se und sofort als Bedrohung empfunden und abgelehnt werden. Im Gegenteil, wenn sie gut an das bestehende System andocken, weil sie eine gelungene, nachvollziehbare Version des Zielbildes symbolisieren, kann deren Funktionieren nicht mehr geleugnet werden.

Phase 3: authentische Version

Jetzt kann ein neues, erwünschtes authentisches Verhalten erdacht und in Folge erprobt werden. Wichtig in dieser Phase ist, sich konkrete Gedanken über alternative, verbesserte Handlungsmöglichkeiten und ihre positiven Aspekte zu machen. Damit steigt die Chance, diese vorteilhaften Effekte auch in jedem Fall zu erhalten.

Phase 4: Integration

Neues Verhalten dauerhaft leben heißt, auch mit etwaigen Rückfällen in bisherige Verhaltensmuster umgehen zu können. Wenn man sich damit auseinandersetzt, was bei einem Rückfall zu tun ist, gibt das Gewissheit, sich zukünftig jederzeit, aus eigener Kraft, wieder zurück auf die „neue Spur“ bringen zu können.

HR als Transformationsmanager

Um als Business Partner eine derartige Transformation begleiten zu können, braucht es einschlägiges systemisch-lösungsorientiertes Wissen, dass in Coachingausbildungen schon lange gelehrt wird. Die besondere Herausforderung liegt möglicherweise darin, dass dies nicht nur in der Einzelarbeit sondern vor allem in der Arbeit mit Gruppen zu beherrschen ist. Agile Coach Lehrgänge oder gruppendynamische Ausbildungen bieten ein derartiges Wissen an.

3 Stolperfallen für den Business Partner

In dieser herausfordernden internen Begleitung gilt es als Human Resources Business Partner drei Stolperfallen zu vermeiden:

  1. Bleib in der Begleitung, erfülle nicht die Führungsarbeit für die Führungskraft!
    Selbst wenn man das von den Kompetenzen her abdecken könnte läuft man Gefahr, dass das Team Widerstand zeigt, da es auf die Amtsanmaßung (fehlende offizielle Legitimation) des Business Partners mit Abwehr reagiert
  2. Werde nicht zum Retter!
    Die Gefahr zum allgemeinen „Seelsorger“ zu werden ist groß, da eine Transformation Emotionen auslöst. Hilfe zur Selbsthilfe ist gefragt. Coachingtechniken und -methoden befähigen dazu.
  3. Bleib in der internen Begleitrolle:
    Arbeite am Transformationsprozess indem das Transformationsthema in kurz getakteten, regelmäßigen Meetings am Köcheln bleibt. Zeige das Zielbild und die bereits erreichten Schritte und lass das Team die nächsten Schritte formulieren. Fordere Ergebnisse ein. Halte die Motivation für das Ziel aufrecht – bring Entspannung und Humor ein, wo möglich.
    Die externe Begleitung ist eine sinnvolle Ergänzung zum internen Transformations- Manager, wenn sie inhaltliche Workshops abhält und/oder umfassende Einzelcoachings bietet, die das einzelne Teammitglied in seiner Standortbestimmung unterstützt und individuelle Entwicklung in Richtung Ziel begleitet.

Es braucht drei Rollen in der Transformation, deren Zusammenspiel das gelungene Ergebnis gewährleisten:

Den Linienmanager, der das Ziel vorgibt und unterstützt sowie die Rahmenbedingungen dafür absichert. Den externen Coach, der den Mindset- und Behavior Change beim einzelnen Betroffenen begleitet und den internen Business Partner, der Sparringpartner für den Linienmanager ist und für die Adaption der HR Tools und Regelwerke verantwortlich ist.

ann.

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