Praktische Tipps: Mitarbeiter-Führung im Home-Office | Eine spannende Herausforderung und konkrete Tipps & Tricks

Führungskraft einer Home-Office-Mannschaft zu sein – egal wie plötzlich sie mit dieser Situation konfrontiert wurde – ist eine spannende Herausforderung. Wir haben einige Tipps und Tricks für Führungskräfte zusammengetragen.

Das Ziel: die Führungskräfte sollen Halt geben und eben ihre Führungsrolle leben und gleichzeitig Freiraum und Selbständigkeit in den Mitarbeitern forcieren.

Ein Experten-Interview mit zahlreichen Ideen für die Praxis:

Viele Mitarbeiter haben sich seit langem Home Office gewünscht. Jetzt ist es da.
Führungskräfte versuchten, Home Office zu forcieren oder zu verhindern. Jetzt ist es da.
Nicht freiwillig, sondern forciert und für di e meisten viel zu schnell. Mit all seinen Herausforderungen.

Wie gelingt Führungskräften, den Mitarbeitern während der Home-Office-Zeit zwangsläufig mehr Eigenständigkeit zu geben und dennoch die Führungsrolle nicht aus der Hand gleiten zu lassen? Bitte um konkrete Tipps:

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy):

• Regelmäßige Online-Meetings mit klarer Agenda – sachlich arbeiten und auch „Online-Kaffeetratsch“ zulassen.
• Verwendung von Online-Tools zu denen alle Zugriff haben und gemeinsam arbeiten können, bzw. wo man Aufgaben hineinstellen und abarbeiten kann. Wichtig ist, dass der Fortschritt sichtbar gemacht werden kann – wie z.B. MS Teams, Trello, Asana, etc.
• Zeiten zur Verfügung stellen zu denen man online für Fragen erreichbar ist.
• Zuversicht ausstrahlen, obwohl man selbst nicht weiß, wie es weiter gehen wird.

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer (Hernstein Institut): Vieles von dem, was während der Home-Office-Zeit gilt, ist generell für die Führungstätigkeit wichtig:

• Funktionen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsspielräume klären. In Krisenzeiten bleiben die Funktionen und Aufgaben prinzipiell gleich – sofern sie ausgeübt werden können und die Tätigkeiten derzeit Sinn machen. Die Verantwortlichkeiten und die Entscheidungsspielräume können hingegen verrutschen, da ich als Führungskraft beispielsweise gemerkt habe, dass sich Mitarbeitende in der Krise gerne absichern. D.h. Rahmen setzen, Spielräume klären, eigenständig arbeiten lassen und das Endergebnis abstimmen, bevor es ausgerollt wird – und wenn notwendig, noch Interventionen setzen.
• Mit klaren Aufträgen und Entscheidungsspielräumen kann die Eigenständigkeit angehoben werden, sofern sie der Mitarbeitende annimmt und die Führungskraft gibt. Dafür braucht es eine klare Kommunikation und das Einverständnis von beiden.
• Genau diese klare Kommunikation ist gerade wichtiger als je zuvor: Mitarbeitende bekommen dadurch Orientierung und es ermöglicht ihnen, eigenständig zu handeln.
• Neben der Kommunikation ist es auch Aufgabe der Führungskräfte, die Stimmung im Team hoch zu halten.

Mag. Dagmar Grafeneder (KICK OFF): In der Krise ändert sich die Rolle der Führungskraft. Schon alleine durch die örtliche Distanzierung ist der Kontakt zu den Mitarbeitern ein viel loserer, als Tür an Tür im gleichen Büro. Vieles, was die Mitarbeiter in ihren Home Offices machen, entzieht sich dadurch der direkten Kontrolle des Chefs. Trotzdem muss das nicht bedeuten, die Führungsrolle abzugeben. Das Wichtigste dabei ist, nicht das eine oder das andere zu leben, sondern trotz der Distanz weiterhin Vertrauen aufzubauen und guten Kontakt zu haben.

• Das Um und Auf dabei ist ein klares Regelwerk, das von der Führungskraft vorgegeben werden sollte. Dazu gehört das tägliche Morgen-Meeting zu einem fixen Zeitpunkt. Dieses Meeting sollte kurz und knackig sein und immer nach einer gewohnten Struktur ablaufen:
  Woran hast Du gestern gearbeitet? 2. Was steht heute auf Deinem Plan? 3. Was sind die noch offenen Punkte, die noch gelöst werden müssen? 4. Wen oder was brauchst Du dafür?
  Mit dieser einfachen Struktur, die Klarheit und Sicherheit vermittelt, kann eine tägliche Abstimmung im Team erreicht werden, die nicht länger als 5 Minuten pro Person dauert. Sollte aus dieser Runde ein Abstimmungs- bzw. Unterstützungsbedarf zwischen einzelnen Teammitgliedern entstehen, dann können sich daraus weitere one on one Meetings ergeben.
• Die Entscheidungen und geplante Schritte sollten nicht zu langfristig gedacht werden, da wir nicht wissen, wie sich die Situation entwickeln wird. „Auf halbe Sicht fahren“ sollte zurzeit das Motto sein. Es geht also um kleine, aber dafür regelmäßige Schritte mit regelmäßiger Rückmeldung.
• Nicht nur der Chef ist getrennt von seinem Team, sondern auch das Team von seinem Chef. Die Mitarbeiter bleiben in dieser Zeit umso stärker in Verbindung, umso mehr Informationen sie von „oben“ erfahren. Es sollte also regelmäßig auch ein Update vom Chef an die Mitarbeiter erfolgen, was die Gesamtsituation im Unternehmen ist und wo das Team mit seinem Beitrag gerade steht.
• Viele Mitarbeiter erleben zurzeit viel Stress. Abgesehen von der Arbeit, kann es der Umgang mit der Technik sein, die persönliche wirtschaftliche Situation, die Kinderbetreuung, die Wohnverhältnisse, etc. Das sind Tatsachen, die die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter beeinflussen. Auch dafür sollte sich ein Chef interessieren und in seinen Beurteilungen berücksichtigen. Die Qualität des Zuhörens wird daher umso wichtiger – zwischen den Zeilen lesen zu können und die Mitarbeiter auch trotz der Distanz auf einer menschlichen Ebene abzuholen ist essentiell. Sonst kann Widerstand wachsen und vom Chef sogar völlig unbemerkt bleiben. Es gilt hier also, in Verbindung zu bleiben, für die Mitarbeiter eigene Ablaufstrukturen zu schaffen und in kleinen Bereichen Sicherheit zu bieten, die man als Chef unter Kontrolle hat. Dazu wird klare Führung nötig sein, in deren Rahmen Räume für die Mitarbeiter geschaffen werden, die maximale Eigenständigkeit zulassen. Es gilt das Motto: Freiräume sind Räume, und Räume haben Grenzen.

Mag. Veronika Jakl (Arbeitspsychologie Jakl):

• Überlegen Sie sich grundsätzlich: Wie sehen Sie Ihre Rolle als Führungskraft? Wofür sehen Sie sich zuständig? Was ist Ihr Ziel mit Ihrem Team?
• Nachdem in vielen Firmen bereits vor einigen Wochen das „Corona-Home-Office“ eingeführt wurde, können Sie für sich – oder besser noch mit Ihrem Team – reflektieren, was bislang gut geklappt hat und wo es vermehrten Abstimmungsbedarf gibt. Hatten alle einen Überblick über die anstehenden Aufgaben und Ziele? Waren alle Unterlagen verfügbar? Wo braucht es mehr Abstimmung untereinander? Wo war es vielleicht schon zu viel?
• Drittens, bedenken Sie auch: Dies ist KEIN normales Home-Office! Viele Ihrer Teammitglieder haben wahrscheinlich nebenbei Betreuungspflichten und tun sich schwer damit so konzentriert wie sonst zu arbeiten. Geben Sie ihnen daher vor allem zeitliche Flexibilität. Auch wenn vorher 9:00-17:00 normal war, kann es jetzt leichter einteilbar sein von 06:00 – 08:00 / 10:00 – 11:30 / 12:30 – 15:30 / 19:30 – 21:00 zu arbeiten. Das hat nichts mit Faulheit oder Demotivation zu tun, sondern nur mit den speziellen Rahmenbedingungen, die aktuell herrschen.

Mag. Regina Nicham (IBG): Gerade in diesen Zeiten sind Führungskräfte gefragt für Orientierung und Struktur zu sorgen und ihren Mitarbeitern zu vertrauen. Gerade dadurch werden die eigene Führungsrolle sowie das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskraft gestärkt. Die Sorge, dass durch das Führen aus der Distanz die eigene Führungsrolle geschwächt oder verloren gehen könnte, begegnet mir aktuell in meiner täglichen Praxis immer wieder. Aber wie kann Führen und eine gute Zusammenarbeit aus der Ferne gelingen?

• Grundlage ist natürlich, dass alle Mitarbeiter die notwendige Infrastruktur und Software haben, um überhaupt auf längere Sicht von zu Hause arbeiten zu können (z.B. Verbindung zum Server, Software für Video-Meetings)
• Offenheit und Ehrlichkeit in der Kommunikation und sein Team über interne Entscheidungen am Laufenden halten. Klären Sie die gegenseitigen Erwartungen.
• Feedback fördern: Gerade jetzt ist konkretes klares Feedback (über Arbeitsqualität, Engagement, Fähigkeit,…) umso wichtiger. Zufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit ist ein wesentlicher Faktor für das eigene Engagement im Homeoffice. Frage Sie verstärkt nach, wie es Ihren Mitarbeitern mit den Aufgaben, der aktuellen Situation geht – Sie sehen nämlich nicht mehr, wenn diese genervt sind oder fluchen.
• Lieber mehr Struktur als weniger und bleiben Sie im Kontakt. Führen sie aktuell virtuelle Meetings, die eine ganz klare Agenda haben und alle im Vorfeld wissen, worum es gehen wird und sich vielleicht auch schon vorab dazu einbringen oder austauschen können. Darüber hinaus steigern regelmäßige Video-Konferenzen im Team das Zugehörigkeits- und Wir-Gefühl.
• Arbeitsabläufe, Verantwortlichkeiten und Erreichbarkeiten definieren: Es ist wesentlich, dass für jeden ersichtlich ist, wer wann erreichbar und „in der Arbeit“ ist, bei wem für was die Verantwortung liegt und auch welche konkreten Erwartungen an die Arbeit von zu Hause gestellt werden. Z.B kann eine interaktive Aufgabenliste verhindern, dass mehrere Personen an derselben Aufgaben arbeiten.
• Vertrauen und Empathie: Hören Sie sich die Ängste und Sorgen Ihrer Mitarbeiter aufmerksam an und suchen Sie den persönlichen Kontakt indem Sie, wenn möglich, regelmäßige Telefonate einplanen oder Video-Telefonate führen, um für ein wenig mehr Nähe zu sorgen. Machen Sie deutlich, dass Sie erreichbar sind. Videokonferenzen schaffen prinzipiell eine persönlichere Verbindung als Telefonkonferenzen, weil die Reaktionen des Gegenübers besser gelesen werden können.
• Geduld und Realitäts-Check: Es ist durchaus normal, dass es einige Zeit dauert bis sich alle eingerichtet und sich Abläufe eingespielt haben. Und manche Mitarbeiter benötigen mehr Zeit das richtige Selbstmanagement zu entwickeln als andere. Wenn nötig unterstützen Sie dahingehend, damit auch Pausen- und Arbeitszeiten eingehalten werden.
• Führen über gemeinsam vereinbarte realistische Ziele, die es zu erreichen gilt: Berücksichtigen Sie auch die jeweiligen Lebensumstände Ihres Teams – manche haben durch die Schulschließungen eventuell zusätzliche Betreuungspflichten. Ziel ist, dass es nicht auch noch zu einer Überforderung kommen soll, davon hat niemand etwas.

Die Gesprächspartner

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