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Team-Isolation im Homeoffice? Feedback als Instrument für mehr Zufriedenheit

Home Office Umfrage Infografik

Die Distanz zwischen Team-Mitgliedern wird durch vermehrtes Homeoffice größer. Wie wirkt es sich auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus was kann Feedback als Steuerungsinstrument beitragen?

Autorinnen: Katharina Thill, Sandra Sebor

Um den eigenen Erfolg zu sichern, sind Unternehmen dazu aufgerufen, qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Organisation zu halten. Wissenschaftliche Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeiterzufriedenheit hier der Schlüssel ist.

Die Zufriedenheit in der Belegschaft zu bewahren und zu fördern, stellt aber in der aktuellen Pandemie-Situation eine Challenge dar. Die Bedürfnisse von Mitarbeitenden, gerade auch in Teamkonstellationen, verändern sich. Gleichzeitig werden Anliegen durch das agile Arbeiten weit weniger für die Unternehmensführung sichtbar. Feedbackmethoden können ein interessanter Ansatzpunkt sein, die gefühlte Distanz zu verkürzen und Mitarbeitende wieder enger ans Unternehmen zu binden.

Motiviert oder nur „nicht unzufrieden“?

Ob jemand mit seinem Arbeitsplatz zufrieden ist, wird von vielen Faktoren beeinflusst: Finanzielle Anreize, Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalt, Unternehmenskultur, Jobsicherheit und Entwicklungsmöglichkeiten sind gängige Beispiele. Nach der Theorie von Herzberg kann man diese Einflussgrößen in so genannte Motivatoren und Hygienefaktoren unterteilen. Durch den Einsatz von Hygienefaktoren kann eine Organisation vermeiden, dass Unzufriedenheit entsteht. Die Grundzufriedenheit lässt sich so aber nicht dauerhaft steigern. Dies trifft beispielsweise auf Aspekte wie Status, Arbeitsbedingungen und Gehalt zu. Sind diese nicht ausreichend gegeben, wird sich der Mitarbeiter irgendwann nach einem anderen Arbeitsplatz umsehen. Sind diese aber vorhanden, motivieren sie dennoch nicht, sich kontinuierlich ins Unternehmen einzubringen. Vielmehr gewöhnen sich Arbeitnehmerinnen nach einer gewissen Zeit an die Benefits und nehmen diese nicht mehr aktiv wahr. Die Motivatoren hingegen erlauben, die Mitarbeiterinnen nachhaltig und stetig an ihren Arbeitsplatz zu binden und sie für ihre Tätigkeiten zu aktivieren. In diese Kategorie fallen beispielsweise Leistung, Anerkennung, Selbstverantwortung oder auch Weiterentwicklung. Motivatoren sind damit wichtige Aspekte für die Personalentwicklung und lassen sich gut ins „Job Enrichment“ eingliedern.

Etablierung einer Feedback- und Lernkultur

Da die Wünsche der Mitarbeiter aber sehr individuell sind, braucht es zur Evaluation den direkten Austausch. Dies ist Aufgabe der Führungskräfte. Ein Feedback-Gespräch auf Augenhöhe stellt dabei das beste Mittel dar. Ein positiver Nebeneffekt ist hier sogar, dass durch die Zeit und Aufmerksamkeit, die der Arbeitskraft gewidmet wird, bereits motiviert wird: Man wird wahrgenommen und fühlt sich dazugehörig.

Damit Feedback dieses Ziel erreicht und eine sinnvolle Maßnahme in der Personalentwicklung wird, muss der Feedbackprozess sorgfältig geplant werden. Dabei sind begleitende Feedbackregeln notwendig. Das heißt zunächst, dass Feedback als regelmäßige Maßnahme eingeführt wird und nicht nur einmalig oder im Bedarfsfall eingesetzt wird. Zumindest einmal jährlich sollte ein strukturiertes Gespräch stattfinden. Es empfiehlt sich, dieses auch zu dokumentieren, damit eine gemeinsame Grundlage erarbeitet werden kann. Unstrukturiertes, nebenbei geführtes oder als ungerecht empfundenes Feedback kann nämlich den gegenteiligen Effekt auslösen und die Mitarbeitenden demotivieren. Das heißt nicht, dass negatives Feedback ausgespart werden sollte. Es braucht hier aber eine Unterstützung durch eine feedbackfreundliche Umgebung, damit es möglich wird, auch mit unangenehmen Rückmeldungen konstruktiv umzugehen. Solch eine Feedbackumgebung ist gekennzeichnet durch eine gegenseitige Vertrauensbasis sowie durch eine generell wertschätzende Haltung gegenüber Entwicklung und Veränderung. D.h., hier ist ein Umdenken weg von einer hierarchischen Bewertung der Arbeitsleistung, hin zu einer Fokussierung auf Lernen gefragt. Feedback trägt auf diese Weise zum Lernerfolg der Mitarbeitenden, aber auch der Organisation selbst bei. Der gegenseitige Reflexionsprozess ist wichtig, um Stärken und Schwächen zu analysieren und diese Erkenntnisse zu nutzen, damit die Leistung für weitere Aufgaben und angestrebte Ziele entsprechend verändert und optimiert werden kann. Das Modell der Feedbackakzeptanz nach Son & Kim bestätigt dies wie folgt: Nimmt die Mitarbeiterin eine Lernzielorientierung seitens der Führungskraft wahr, verbindet sie damit auch gleichzeitig eine hohe Qualität mit dem gegebenen Feedback. Dies steigert die Akzeptanzwahrscheinlichkeit von Feedback. Wird nun ebenfalls auch die Organisation als positive Lernumgebung wahrgenommen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Feedback in Kreativität und neue Lösungsansätze umgewandelt wird. Kurz gesagt, Organisationen mit einer etablierten Lern- und auch Fehlerkultur können Feedback als positiven Katalysator nutzen und neben der Mitarbeiterzufriedenheit auch direkt die Produktivität steigern.

Feedback gestalten

Wie nun das Feedback aufsetzen? Die Wahl der Methode richtet sich immer nach dem Kontext, dem Ziel und der Unternehmenskultur. Gängige Feedbackmethoden sind Mitarbeiterbeurteilung, Führungskräftefeedback, 360-Grad-Feedback oder auch Teamfeedback. Bezogen auf die Ausgangsfrage – wie Feedback in der aktuellen Pandemie-Situation den Gruppenprozess unterstützen kann – richten wir hier den Blick auf das Teamfeedback. Durch Homeoffice, Quarantänen oder Vertretungen im Krankheitsfall hat sich die Teamarbeit stark verändert. Die gewohnte Kontinuität des regelmäßigen Miteinanders ist aufgebrochen worden. Digitale Tools bilden eine unterstützende Basis, vielerorts ist diese Form der Zusammenarbeit schon zur neuen Realität geworden. Dennoch können informelle Gespräche, die spontane Anregungen schaffen und auch Vertrauen unter den Teammitgliedern aufbauen, nur schwer ersetzt werden. Mit dem Teamfeedback wird ein Ansatz geschaffen, um die Leistung und Herangehensweise einer Arbeitsgruppe ganzheitlich zu reflektieren und wieder in ein gemeinsames Gespräch zu finden. Dabei werden sowohl eine Leistungsbeurteilung als auch eine Prozessbeurteilung vorgenommen. Die Leistungsbeurteilung dient als Rückmeldung zu guter Arbeit, wie auch dem Aufzeigen von Entwicklungsfeldern. Das Feedback zum Prozess ist eine weiterführende Analyse der Arbeits- und Verhaltensweisen. Damit wird neben dem Team selbst auch die Performance der einzelnen Teammitglieder analysiert. Geschieht dies offen und kollegial, kann durch ein geleitetes Feedbackgespräch sichtbar gemacht werden, welche Herausforderungen einzelne Mitarbeiterinnen in Bezug auf die Teamarbeit beschäftigen. So kann das Team auch über die Distanz gemeinsames Wachstum unterstützen und das isolierte Arbeiten überwinden.

 

Autorinnen

Katharina Thill ist Academic Expert & Lecturer für wissenschaftliches Arbeiten und empirische Forschungsmethoden am Studienbereich Personal & Organisation der FHWien der WKW; katharina.thill@fh-wien.ac.at

Sandra Sebor studiert im Masterprogramm „Organisations- & Personalentwicklung“ der FHWien der WKW und beschäftigt sich in ihrer Masterarbeit mit dem Einfluss von Feedback auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Beruflich ist sie im Personalwesen im Bereich Hiring & Development tätig; sandra.sebor@edu.fh-wien.ac.at

Quellen

Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work (2. ed.). New York, London: Wiley; Chapman & Hall.

Sebor, Sandra (work in progress). Die Auswirkung von Feedback auf die Zufriedenheit der kaufmännischen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in österreichischen Großunternehmen. Masterarbeit. FHWien der WKW.

Son, S. & Kim, D.‑Y. (2016). The Role of Perceived Feedback Sources’ Learning-Goal Ori-entation on Feedback Acceptance and Employees’ Creativity. Journal of Leadership & Organizational Studies, 23(1), 82–95. https://doi.org/10.1177/1548051815613732

Human Resources Organisation Team

Die Forschungsausrichtung des Instituts für Personal & Organisation FHWien der WKW liegt an der Schnittstelle von Wissenschaft und Praxis mit folgenden Schwerpunkten: zukunftsorientiertes HRM, strategischer Wissensaufbau und Wissensnutzung, nachhaltiges Veränderungsmanagement, Führung und Leadership.

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