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Hochqualifizierte, selbstbewusste Mitarbeitende führen

selbstbewusste Mitarbeiter

Je qualifizierter die Mitarbeitenden, desto selbstbewusster sind sie meist. Folglich hinterfragen sie auch häufiger die Meinungen und Entscheidungen ihrer Chefs und wünschen sich eine Auseinandersetzung mit ihnen. Eine herausfordernde Situation für ihre Führungskräfte.

Autor: Joachim Simon

Die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen haben sich verändert. Vor 20 Jahren wurden ihre Leistungen noch recht  selten in funktions- und bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht, heute hingegen ist diese Form der Zusammenarbeit zumindest in den Kernbereichen fast aller Unternehmen üblich. Außerdem lautet ein Grundanforderung an die Mitarbeitenden: Sie sollen ihre Aufgaben weitgehend eigeninitiativ und -verantwortlich wahrnehmen.

Das setzt voraus, dass die Mitarbeitenden sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren – unter anderem, weil sie

  • die gewünschte Wertschätzung erfahren,
  • wissen, was die Ziele des Unternehmens sind, und
  • ihr Tun als sinnvoll erfahren.

Dies erfordert wiederum einen anderen Führungsstil und ein verändertes Führungsverhalten.

Ein verändertes Führungsverhalten ist auch nötig, weil die Führungskräfte heute oft keinen fachlichen Wissens- und Erfahrungsvorsprung vor ihren Mitarbeitenden mehr haben. Denn ihre Mitarbeitenden sind nicht selten hochqualifizierte Spezialisten, die bezüglich gewisser Fachaufgaben ein größeres Know-how und Tiefenwissen als ihre disziplinarischen Vorgesetzten haben.

Führungskräfte müssen mehr und anders kommunizieren

Für die Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen mehr und anders als früher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Statt Top-down-Anweisungen ist heute ein Einbeziehen der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse gefragt. Und wenn dies nicht möglich ist? Dann müssen die Führungskräfte zumindest akzeptieren, dass ihre Mitarbeitenden außer ihren Entscheidungen zuweilen auch ihr Verhalten hinterfragen.

Zumindest theoretisch ist das den meisten Führungskräften heute bewusst. Das bedeutet aber nicht, dass sie im Führungsalltag stets das richtige Führungsverhalten zeigen. Im Betriebsalltag registriert man oft, dass Führungskräfte gerade in Situationen, in denen sie selbst angespannt sind, ein Verhalten zeigen, das eher einem autoritären als partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil entspricht. Dadurch verursachen sie nicht selten vermeidbare Konflikte in der Beziehung zu ihren Mitarbeitern.

Die Mitarbeiter „ticken“ sehr verschieden

Im Betriebsalltag registriert man zudem bei Teams, die aus vielen selbstbewussten Mitarbeitenden bestehen, immer wieder: Mit einigen Mitarbeitenden haben die Führungskräfte eigentlich nie  Probleme; in der Beziehung zu anderen tauchen aber fortwährend Konflikte auf, weshalb die betreffenden Mitarbeiter von ihren Führungskräften gedanklich mit dem Etikett „schwierig“ versehen werden.

Analysiert man die Ursachen hierfür, stellt man oft fest: Stimmt die Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter, dann haben die Führungskräfte meist

  • ein ähnliches Wertesystem wie die Mitarbeitenden, mit denen sie gut harmonieren, und/oder
  • ihre Verhaltenspräferenzen korrespondieren mit den Erwartungen, die die Mitarbeitenden aufgrund ihres Wertesystems an ihre Führungskraft haben.

Anders ist dies bei den „schwierigen Mitarbeitern“. Sie haben entweder ein anderes Wertesystem als ihre Führungskraft, weshalb ihnen bei der Arbeit (und im Leben) auch andere Dinge wichtig sind. Oder sie haben aufgrund ihres Wertesystems Erwartungen an ihre Führungskraft, die diese aufgrund ihrer Präferenzen nicht erfüllt.

Mitarbeitende wollen sich in ihrer Arbeit verwirklichen können und diese als sinnvoll erfahren. Sie stellen also höhere Anforderungen an ihre Arbeit und somit ihre Führungskräfte. Und die Führungskräfte? Sie stehen vor der Herausforderung, diese zu erfüllen, damit sich ihre Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit identifizieren können und die gewünschte Leistung bringen. 

Angemessen auf die individuellen Bedürfnisse reagieren

Das setzt voraus, dass die Führungskräfte ihr eigenes Wertesystem kennen. Sonst besteht die Gefahr, dass sie ihre Werte-Messlatte bei allen anderen Menschen anlegen. Zudem können sie nur dann ermitteln, wo ihre „blinden Flecken“ sind, weshalb sie zum Beispiel auf gewisse Verhaltensweisen allergisch reagieren.

Führungskräfte sollten, wenn sie ihre Mitarbeitenden individuell, also ihren Bedürfnissen entsprechend, führen möchten, zudem wissen:

  • Wie „tickt“ mein Mitarbeiter?
  • Wie sieht die Welt durch seine „Brille“ aus? Und:
  • Was braucht er, um seine Leistungsfähigkeit zu entfalten?

Und diese Mitarbeiter erwarten eine individuelle, also eine sie als Person wahrnehmende und wertschätzende Führung.

Gast-Autor

Joachim Simon, Braunschweig, ist als Führungskräftetrainer und Vortragsredner auf das Thema (Self-)Leadership spezialisiert (www.joachimsimon.info). Er ist Autor des im Haufe-Verlag erschienen Buchs „Selbstverantwortung im Unternehmen“ und Co-Founder der (Self-)Leadership-Coaching-App Mindshine (www.mindshine.app).

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