Führungskräfte als Schutzfaktor in Krisen

Führung kann stabilisieren, Orientierung geben und psychische Gesundheit schützen.

Oder Unsicherheit verstärken, Fehlbelastung erhöhen und Risiken vergrößern.

Fünf Expertinnen und Experten zeigen, worauf es jetzt ankommt: mit klarer Haltung, Praxisblick und Verantwortung.

Ich freue mich sehr, in diesem Gespräch fünf Fachkräfte zum Thema „Führung in Belastungs-Zeiten“ interviewen zu können. 5 Expertinnen & Experten: 1 gemeinsame Botschaft, verschiedene Blickwinkel.

Krisen & Herausforderungen

Krisen sind das neue Normal. Welche Herausforderungen ergeben sich daraus?

Doris Westreicher-Ammann:

Krisen führen auch zu gesundheitlichen Belastungen. Die innere Unruhe steigt, weil vieles gleichzeitig wackelt. Führung kann und muss dann zu einem zentralen Halt werden. Sie kann Unsicherheit nicht auflösen, aber sie kann sie einordnen, Prioritäten klären und ansprechbar bleiben. So sinkt die Anspannung im Team spürbar. Menschen brauchen in schwierigen Zeiten weniger Lösungen als Orientierung und Beziehung.

Dr. Judith Mergen:

Krisenhafte Situationen können schnell zu Fehlbelastungen führen. Besonders in Systemen, in denen eine klare Steuerung fehlt. Teams sollen gleichzeitig Personalengpässe, Umstrukturierungen, neue Tools und steigende Erwartungen bewältigen. Gibt es dann auch noch keine klaren Prioritäten, wird Belastung chronisch. Unternehmen brauchen eine aktive Belastungssteuerung, sonst bleibt „Resilienz“ reine Individualverantwortung.

KI löst Angst aus

KI löst Angst aus: nicht wegen Technik, sondern wegen Kontrollverlust. Was müssen Führungskräfte jetzt sofort anders machen?

Mag. Dr. Martina Sandholzer:

Wenn KI-Prozesse eingeführt werden, steigt Unsicherheit – und damit psychische Belastung. Führung wirkt als Schutzfaktor, wenn sie früh informiert, Beteiligung ermöglicht und transparent macht, wie sich Aufgaben verändern. Ein wirksamer Satz ist: „Diese Aufgaben ändern sich und dafür gibt es ein Qualifizierungsangebot.“ Besonders für ältere Mitarbeitende braucht es altersgerechte Lernformate, damit Selbstwirksamkeit statt Angst entsteht.

Mag. Sibylle Gross:

Die rasante Entwicklung von KI hat tiefgreifende Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und erzeugt bei vielen Beschäftigten, besonders bei jungen Menschen, Zukunftsängste. Gleichzeitig zeigen Analysen wie jene des World Economic Forums: Menschen werden nicht überflüssig, aber sie müssen gezielt jene Fähigkeiten stärken, die KI nicht ersetzen kann.

Pointiert gesagt: Wer heute nur auf Technologie setzt und Menschen abbaut, könnte das bald bereuen. Studien wie jene des Center for AI Safety zeigen, dass KI-Systeme bislang nur einen kleinen Anteil menschlicher Aufgaben zuverlässig übernehmen. Entscheidend ist daher Qualifizierung: neben KI- und Datenkompetenz werden Fähigkeiten wie kritisches Denken, Empathie und Kreativität zum Fundament moderner Arbeitswelten. Führung muss genau das vermitteln: „Wir investieren in eure Entwicklung – nicht in euren Ersatz.“

Gesundheits-Faktor

Weshalb ist Führung in Krisenzeiten ein Gesundheitsfaktor oder ein Risiko?

Mag. Dr. Martina Sandholzer:

Führung hat einen nachweisbaren Einfluss auf psychisches Wohlbefinden: positiv oder destruktiv. BAuA-Übersichten zeigen: Wertschätzende, mitarbeiterorientierte Führung schützt, destruktive Führung verstärkt Belastung.

In der Praxis bedeutet das: Präsenz und Ansprechbarkeit senken Stress, Schweigen und Unklarheit erhöhen ihn. In Krisen ist Führung daher einer der stärksten Schutzfaktoren.

Mag. Doris Westreicher-Ammann:

Teams bleiben leistungsfähig, wenn sie spüren: „Wir sind nicht allein. Es gibt Orientierung, auch wenn es unbequem wird.“

Mag. Sibylle Gross:

Das größte Risiko ist eine „unsichtbare Führung“: keine Präsenz, keine Entscheidung, keine Ansprechbarkeit. Dann entsteht Haltlosigkeit und daraus entwickeln sich innere Kündigung, Konflikte und Fehlverhalten. Führung muss in Krisen nicht heroisch sein, sondern klar, strukturiert und zuverlässig. Genau das reduziert Fehler und schützt Gesundheit.

Führungs-Praktiken

Welche Führungspraktiken wirken in der Belastung wirklich?

Dr. Judith Mergen:

Gesunde Führung entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Steuerung. Drei Faktoren sind entscheidend: eindeutige Prioritäten, realistische Ziele und Klarheit in der Sache. Führung wirkt dann, wenn sie Komplexität reduziert und konsequent berücksichtigt, was wirklich wichtig ist.

Mag. Dr. Martina Sandholzer:

Psychologische Sicherheit ist kein Nice-to-have, sondern Prävention. Führungskräfte sollten aktiv fragen: „Was überfordert euch gerade am meisten?“ und dann sichtbar eine Sache ändern. Wichtig sind außerdem Transparenz, Wertschätzung und Beteiligung. Besonders in Veränderungsphasen. Wer Belastung früh erkennt und Gespräche professionell führt, verhindert Eskalationen und reduziert Ausfälle.

Mag. Doris Westreicher-Ammann:

Das Wichtigste ist ein verlässlicher Rahmen. Belastung entsteht dort, wo Erwartungen unklar sind oder Widersprüche nicht angesprochen werden. Führung stärkt Gesundheit, indem sie Spannungen offenlegt, Rollen klärt und Entscheidungswege nachvollziehbar macht. Supervision und Führungscoaching helfen dabei, weil sie Reflexionsräume schaffen: Was wirkt im System und was nicht?

Mag. Sibylle Gross:

Für ein erfolgreiches, effizientes Führungssystem bedarf es jedenfalls keiner erhobenen Zeigefinger, sondern des eigenen Engagements an den täglichen Abläufen, der Präsenz, Ansprechpartner zu sein, einer offenen Gesprächskultur, in der Sorgen der Mitarbeiter – nicht nur, aber besonders: akute, verunsichernde wirtschaftliche – ernst genommen, begleitet und Rückmeldungen gegeben werden, sowie reaktiver („was passt bisher gut“) und proaktiver Aktivitäten

Sicherheits- und Krisenmanagement

Hand aufs Herz: Sicherheits- und Krisenmanagement – echte Prävention oder oft nur Compliance? Was braucht es, damit es wirkt?

Ralph Egger:

Wirksames Sicherheitsmanagement beginnt damit, mit der obersten Führung ehrlich abzuklären, wie weit sie gehen will. Nur dann können Maßnahmen glaubwürdig kommuniziert und gelebt werden. Wenn ein CEO ein Ziel wie „Vision Zero“ nicht wirklich trägt, entsteht ein Vertrauensproblem und Sicherheitsarbeit wird zum Papiertiger. Ein realistisches, getragenes Ziel ist oft wirksamer als ein perfektes, das niemand lebt.

Mag. Sibylle Gross:

Sicherheitsmanagement wird zur Kosmetik, wenn Leistung systematisch über Schutz gestellt wird. Wenn Pausen aus Produktionsdruck gestrichen oder Standards „situativ“ ausgelegt werden, ist das kein individuelles Problem sondern ein Führungs- und Steuerungsfehler. Wirksam wird es, wenn der Zweck klar ist: Welche Risiken wollen wir reduzieren und warum? Dann werden Regeln und Verhalten kongruent.

Mag. Doris Westreicher-Ammann:

Sicherheitsmanagement wirkt nur dann, wenn es an der Wirklichkeit der Menschen andockt. Checklisten helfen aber sie ersetzen keine Führung. Sicherheit entsteht dort, wo Führung sichtbar bleibt, Regeln vorlebt und Teams ernst nimmt. Menschen halten Standards eher ein, wenn sie erleben, dass Sicherheit ein Wert ist und nicht nur ein Audit-Thema. Genau hier zeigt sich Führungsqualität: nicht in der Perfektion, sondern in der Konsequenz.

Gemeinsames Fazit

Klare Botschaft an HR & Geschäftsführung

Führung ist in Belastung der stärkste Schutzfaktor oder der größte Verstärker.

Krisenkompetenz ist keine Persönlichkeitssache, sondern eine Führungs- und Systemfrage. Psychische Gesundheit entsteht durch Klarheit: Rollen, Prioritäten, Entscheidungslogik und verlässliche Kommunikation. Sicherheits- und Gesundheitsmanagement wirkt nur dann, wenn es im Alltag spürbar ist. Nicht nur im Audit.

Appell an HR:

Wenn Führungskräfte stabilisieren sollen, müssen sie strukturell dazu befähigt werden: mit klarer Governance, realistischen Zielen, Kommunikationslogik und Reflexionsräumen. HR ist die zentrale Stelle, um Gesundheit, Führung und Verantwortung systematisch zusammenzuführen.

Appell an Geschäftsführung:

Wer in Krisen Leistung will, muss Stabilität ermöglichen und gewährleisten. Das kostet Ressourcen, aber Fehlbelastung kostet mehr: Krankenstand, Fehler, Fluktuation und Qualitätsverlust.

Weshalb es sich lohnt, externe Expertise einzubinden:

Interne Systeme haben gerade in Krisen blinde Flecken, wenn es um Priorisierung, Kultur, Überlastung und Konflikte geht. Externe Expertinnen und Experten unterstützen, diese aufzudecken, zu analysieren und Lösungen zu liefern. Damit entlasten sie Führungskräfte und helfen, dass Prävention nicht nur richtig klingt, sondern tatsächlich wirkt.