Was wäre, wenn wir einen unerwarteten Führungswechsel nicht als Unterbrechung der strategischen Arbeit betrachten, sondern als Chance, Team und Strategie gemeinsam auszurichten?
Vor ziemlich genau einem Jahr wurde ich beauftragt, eine Strategieklausur für ein Sales-Team zu moderieren. Einerseits ging es darum, geänderte Marktanforderungen zu analysieren, Maßnahmen abzuleiten und strategische Weichen für die Zukunft zu stellen. Andererseits wollte die Vertriebsleitung die Team-Mitglieder mehr miteinander und untereinander verbinden.
Gast-Autorin
Mag. Petra Scherrer ist HR-Strategin, Unternehmensentwicklerin, Executive Mental Coach und Sparring-Partnerin. Ihr Fokus liegt auf People & Culture, Veränderungsprozesse und Leadership.
Sie begleitet Führungskräfte und Unternehmen in Phasen von Transformation, Wachstum und beruflicher Neuorientierung.
Durch die langjährige Erfahrung in leitenden HR-Positionen als Mitglied diverser Management Boards, agiert sie als Sparring-Partnerin auf Augenhöhe.
Vielleicht machen auch Sie die Erfahrung, dass im Sales oftmals Einzelpersönlichkeiten unterwegs sind (Ausnahmen bestätigen natürlich die Regel). Menschen, die ihre Kunden und Kundinnen ideal begleiten und je nach Herausforderung selbstständig jene Fachleute im Unternehmen zusammenholen, die es für die Entwicklung und Umsetzung der bestmöglichen Lösung braucht.
Das Konzept für die Strategieklausur stand. Der Ablauf war durchdacht. Wir waren ready to start.
Zwei Wochen vor dem Termin kam der überraschende Anruf, dass mein Auftraggeber das Unternehmen wechselt. Die geplante Strategieklausur konnte also so nicht umgesetzt werden.
Natürlich hätte ich mich ärgern können, denn alles war fertig konzipiert und organisiert. Doch inmitten dieses Umbruchs entdeckten wir die Chance. Die Chance, den reservierten Termin zu nutzen. Die Chance, den Leadership-Übergang mit dem Team gemeinsam zu gestalten. Die Chance, Leadership-Change und strategische Weiterentwicklung miteinander zu verbinden.
Denn wenn sich Führung verändert, verändert sich mehr als eine Position im Organigramm.
Wenn plötzlich alles anders ist
Loyalität war ein hoher Wert für die ausscheidende Vertriebsleitung, gleichzeitig wurde dem inneren Ruf gefolgt, beruflich weiterzuziehen. Eine gewisse innere Zerrissenheit war damit wohl unvermeidbar.
Checken Sie an dieser Stelle bei sich selbst ein. Wie würden Sie so einen Übergang gestalten? Wie informieren Sie Ihr Team? Wer übernimmt künftig die Führung? Welche Auswirkung hat die Entscheidung auf die Stimmung im Team, auf die Stimmung bei den Stakeholdern, vielleicht sogar auf die Stimmung am Markt? Und wie viel Raum geben Sie all den Fragen, die in diesem Moment noch gar keine eindeutige Antwort haben? Fühlen Sie sich kurz rein ….
High Performance braucht Menschlichkeit
Die ausscheidende Führungskraft befindet sich schon zwischen den Welten. Das eine gilt es gut abzuschließen, das andere wartet bereits darauf, entdeckt zu werden.
In unserem konkreten Fall war die Nachfolge rasch geklärt. Die neue Leaderpersönlichkeit kam aus den eigenen Reihen, war bereit für den nächsten Schritt und hatte ihre Leadership-Fähigkeiten bereits gezeigt. Sie hatte auch in der Vergangenheit High Performing Teams entwickelt, in denen trotz Druck und steigender Komplexität Menschlichkeit und Wertschätzung großgeschrieben wurden. War es Glück?
Nein, war es nicht. Es war vorausgegangene Leadership-Arbeit und Weitblick, im entscheidenden Moment auf eine geeignete Persönlichkeit zugreifen zu können. Überraschend sind und bleiben diese Momente trotz Leadership- und Potentialentwicklung vorab.
Leadership Change beginnt nicht beim Team
Die künftige Sales-Leitung und ich lernten einander kennen und entwickelten in Co-Creation eine neue Richtung für den bereits geplanten Termin. Bevor wir uns allerdings auf das neue Workshop-Design einließen, war mir wichtig, den Blick auf die neue Führungskraft selbst zu legen.
Was bedeutet diese neue Rolle? Was erwartet das Unternehmen? Was erwartet das Team? Doch vor allem: Was erwartet der Leader von sich selbst?
Mut, neue Wege für SICH zu entdecken
Mutig verließen wir dafür die bekannten Wege. Mutig ließ sich die neue Führungskraft darauf ein, bei SICH einzuchecken und sich inmitten der Natur bei einer Visionsreise mit dem eigenen Zukunftsbild auseinanderzusetzen.
Dabei betrachteten wir bewusst nicht ausschließlich die Unternehmensperspektive. Wir alle bewegen uns in unterschiedlichen Systemen und wirken in unterschiedlichen Rollen. Berufliche Entscheidungen wirken daher selten ausschließlich beruflich. Auch private Stakeholder wie z.B. die eigene Familie, persönliche Bedürfnisse und individuelle Zukunftsvorstellungen dürfen ihren Platz bekommen.
Das eigene Zielbild zu kennen ist oftmals schwieriger als jenes zu beschreiben, das im Unternehmenskontext erwartet wird. Was erwarte ich von mir selbst? Wie möchte ich in der künftigen Rolle wirken? Wie möchte ich die neue Rolle/Abteilung gestalten? Wie soll sich mein Leben rundum den beruflichen nächsten Schritt gestalten?
Diese Klarheit nahmen wir anschließend mit in den Prozess mit dem gesamten Team.
Was bleibt? Was verändert sich?
Auch für das Team entschieden wir uns bewusst für einen Perspektivenwechsel. Ein klassischer Seminarraum erschien uns nicht als geeignet. Raus wollten wir, rauf auf einen Berg und hin zu einem Workshop unter freiem Himmel. Ein grandioser Weitblick unterstützte uns im Prozess.
Bevor wir uns den strategischen Stoßrichtungen widmeten, brauchte es Orientierung.
Was bleibt? Was verändert sich? Was wissen wir bereits? Was wissen wir noch nicht?
Wir öffneten Dialog-Räume, blickten auf die Zusammenarbeit mit der ausscheidenden Führungskraft zurück, machten Erwartungen und Unsicherheiten sichtbar, tauchten in unterschiedliche Perspektiven ein und machten diese besprechbar. Im Miteinander. Information, Kommunikation, Austausch und Verständnis auf Augenhöhe um Halt, Stabilität und Orientierung zu geben. Ein neues WIR-Gefühl entstand, ein Kennenlernen auf einer tieferen Ebene. Voneinander lernen, miteinander wachsen wurde großgeschrieben.
Gerade unterschiedliche Persönlichkeiten bringen unterschiedliche Erfahrungen als auch unterschiedliche Trigger mit ein. Diese zuzulassen und nicht als Störung, sondern als Ressource zu betrachten, weitet die Möglichkeiten der künftigen Zusammenarbeit.
Leadership Change trifft Strategie
Doch ein gestärktes WIR allein war nicht das Ziel. Der ursprüngliche Auftrag hatte schließlich noch immer seine Berechtigung. Die Marktanforderungen hatten sich verändert, das Team musste strategische Antworten darauf finden. Nach den ersten Schritten zum „neuen Team“ richteten wir den Fokus auf die strategischen Stoßrichtungen.
Welche sind tatsächlich die richtigen? Worum wollen wir uns künftig intensiver kümmern? Welche konkreten Schritte leiten wir ab? Ein Deep Dive folgte in die Themen, die nächsten Schritte, die Wege zum Ziel, die Verantwortlichkeiten. Eine Ausrichtung, die nicht von der Führungskraft kam, sondern gemeinsam gestaltet und committed wurde.
Leadership Change traf Team-Forming. Team-Forming traf Strategie. Aus einem ursprünglich ungeplanten Umbruch entstand gemeinsames Commitment für die weitere Entwicklung.
Was davon blieb
Das WIR-Gefühl im Team hatte sich verstärkt. Das gegenseitige Verständnis dafür, wer wie tickt und wer welche Stärken mitbringt, wurde klar. Es wurde sichtbar, wo die Teammitglieder voneinander lernen und miteinander wachsen können. Gleichzeitig entstand Orientierung darüber, welche Veränderungen der Leadership Change tatsächlich mit sich bringt und welche nicht. Last but not least wurde gemeinsam vereinbart, welche strategischen Stoßrichtungen das Team gemeinsam weiterverfolgen wollte, worauf der Fokus liegen sollte und welche nächsten Schritte dafür nötig sind.
Die spannendere Frage lautet:
Wie können wir gerade durch einen Leadership Change mehr gemeinsames WIRken, Klarheit und Commitment erzeugen und uns als Team gemeinsam in Richtung Zukunft entwickeln?
Ein Führungswechsel muss strategische Entwicklung nicht unterbrechen. Richtig gestaltet, kann er sie sogar beschleunigen.
Mein persönliches Fazit
Vom Umbruch zum Aufbruch
Auch kurzfristigste Veränderungen tragen Chancen und Potentiale in sich. Entscheidend ist, ob wir versuchen, möglichst schnell zum ursprünglichen Plan zurückzukehren oder ob wir genau hinschauen, was die veränderte Situation jetzt braucht.
Ein guter Entwicklungsprozess folgt daher nicht starr dem ursprünglich geplanten Workshopdesign. Er folgt den Menschen, dem System und dem gemeinsamen Zukunftsbild.
Manchmal braucht es dafür einen Dialog-Raum. Manchmal einen Perspektivenwechsel. Manchmal den Mut, den ursprünglichen Plan loszulassen. Und manchmal hilft ein Setting außerhalb der gewohnten Komfortzone.
Der Gipfel dieses Leadership-Übergangs war für mich deshalb nicht jener Berg, auf dem wir an diesem Tag standen, sondern die Klarheit darüber, wohin dieses Team gemeinsam will, was jede und jeder dazu beitragen kann und wie aus einzelnen starken Persönlichkeiten eine Seilschaft für den gemeinsamen Weg in Richtung Zukunft werden kann.
Denn genau dort kann aus Umbruch echter Aufbruch entstehen: mit Klarheit, Mut und Herz.
Leadership Change als Entwicklungsraum | Wenn Team und Strategie gemeinsam in Bewegung kommen
Fotos © Kneidinger Photography, Sabine Kneidinger
