Was passiert, wenn eine Führungskraft Verantwortung abgeben möchte, das Team aber noch nicht bereit ist, diese tatsächlich zu übernehmen?
Oder umgekehrt: Stellen Sie sich vor, Mitarbeitende wären längst bereit, Entscheidungen zu treffen, die Führungskraft hält allerdings weiterhin alle Fäden in der Hand?
Gast-Autorin
Mag. Petra Scherrer ist Unternehmensentwicklerin, HR-Strategin, Executive Mental Coach und Sparring-Partnerin mit Fokus auf People & Culture, Veränderungsprozesse und Leadership.
Sie begleitet Unternehmen und Führungskräfte in Phasen von Transformation, Wachstum und beruflicher Neuorientierung.
Sie bringt fundiertes Praxis- und Erfahrungswissen mit und agiert heute als Sparring-Partnerin auf Augenhöhe.
Welches Potential bleibt dadurch ungenutzt? Und wie viel Frei-Raum könnte für Sie als Führungskraft entstehen, wenn Sie tatsächlich loslassen würden?
Wäre das vielleicht genau jener Frei-Raum, nach dem Sie sich schon so lange sehnen?
Empowerment ist in aller Munde. Wir wollen selbstverantwortliche Teams, mutige Entscheidungen, Eigeninitiative und Führungskräfte, die nicht mehr überall operativ eingreifen müssen.
Klingt gut und das ist es auch.
Doch zwischen dem Wunsch nach mehr Eigenverantwortung und einer tatsächlich gelebten Verantwortungs- und Vertrauenskultur liegt oftmals ein spannender Entwicklungsweg.
Denn Verantwortung zu übergeben bedeutet nicht einfach, Aufgaben neu zu verteilen und Verantwortlichkeit einzufordern.
Es bedeutet auch, die eigene Haltung und Leadership Brand weiterzuentwickeln, das eigene Führungsverständnis zu hinterfragen und die Art der Zusammenarbeit neu zu gestalten. Und ja, manchmal bedeutet es auch, sich selbst als Führungspersönlichkeit neu zu entdecken.
Genau dieser Übergang führt uns oftmals aus der gewohnten Komfortzone.
Wenn Führung plötzlich anders funktionieren soll
Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die über Jahre ein Team aufgebaut, Kundennetzwerke entwickelt, Entscheidungen getroffen und auch in schwierigen Situationen Verantwortung übernommen hat.
Irgendwann kommt der Moment, in dem sie erkennt: So wie bisher kann und soll es nicht weitergehen.
Es ist Zeit, dass meine Führungskräfte, meine Mitarbeitenden mehr Verantwortung übernehmen. Nicht nur übernehmen, sondern sie tatsächlich nehmen, tragen, halten. Eigene Entscheidungen treffen. Selbst gestalten.
Also beginnt sie, Verantwortung zu übergeben und fordert die Verantwortungsübernahme ein.
Doch was auf dem Papier nach einem logischen nächsten Schritt aussieht, kann im Alltag einiges in Bewegung bringen.
Wer entscheidet künftig was? Wann braucht es Rücksprache? Was passiert, wenn Entscheidungen anders ausfallen als bisher? Und wie viel Kontrolle ist tatsächlich noch notwendig?
Und dann passiert es: Eine Mitarbeiterin trifft eigenverantwortlich eine Entscheidung, setzt sie um, übernimmt vollumfänglich die Verantwortung. Sie als ihre Führungskraft erfahren erst davon, als schon entschieden und auch umgesetzt ist.
Oh. Wie fühlt sich das an? Fühlen Sie diesem Gedanken bitte einen Moment nach …
Vielleicht sind Sie stolz. Vielleicht sind Sie erleichtert. Vielleicht aber auch irritiert, weil Sie nicht eingebunden waren. Vielleicht spüren Sie sogar ein wenig Kontrollverlust.
Genau! Plötzlich geht es nicht mehr „nur“ um Aufgaben und Zuständigkeiten, es geht um viel mehr. Es geht darum, anzuerkennen, dass gute Entscheidungen nicht immer so aussehen müssen wie die eigenen.
Das kann Reibung erzeugen: im Innen und manchmal auch im Außen.
Es braucht den Austausch über Entscheidungswege, Erwartungen und unterschiedliche Sichtweisen, um ein gemeinsames Verständnis von Verantwortung zu entwickeln.
Verantwortung abgeben heißt auch, Einfluss neu zu gestalten
Loslassen bedeutet nicht Gleichgültigkeit. Vertrauen bedeutet nicht, auf Führung zu verzichten. Es bedeutet vielmehr, Führung anders wirksam werden zu lassen.
Weg von der Person, die möglichst viele Antworten gibt. Hin zu jener, die Orientierung schafft, Entwicklung ermöglicht und Verantwortung tatsächlich wachsen lässt. Das verlangt eine entwicklungsorientierte Führungshaltung: Fragen stellen, statt schnell Antworten zu geben. Andere Lösungswege zulassen, statt den eigenen Weg einzufordern. Dort Orientierung geben, wo Führung weiterhin gefragt ist.
Empowerment ist eben keine Einbahnstraße
Ausschließlich auf die Führungskraft zu schauen, wäre zu kurz gegriffen. Verantwortung muss nicht nur übergeben, sondern auch übernommen werden. Auch dazu braucht es Mut.
Wer bislang gewohnt war, Entscheidungen abzusichern, wird nicht automatisch selbstständig entscheiden, nur weil die Führungskraft plötzlich sagt: „Du kannst ab jetzt selbst entscheiden.“
Vielleicht fehlen Informationen. Vielleicht sind Entscheidungsspielräume nicht eindeutig. Vielleicht gab es in der Vergangenheit wenig Raum für Fehler (Stichwort Fehlerkultur). Oder die Mitarbeitenden haben schlicht unterschiedliche Vorstellungen davon, was Eigenverantwortung bedeutet.
Was für die eine Person ein willkommener Freiraum ist, kann für eine andere zunächst Unsicherheit, Druck und Spannung auslösen. Deshalb braucht Empowerment mehr als die Aufforderung zur Selbstständigkeit.
Es braucht einen gemeinsamen Entwicklungsprozess. Einen sicheren Dialog-Raum, in dem Erwartungen ausgesprochen, Verantwortung geklärt und Vertrauen Schritt für Schritt aufgebaut werden kann.
Wenn Eigenverantwortung gewünscht, aber nicht zugelassen wird
Wie anspruchsvoll dieser Übergang sein kann, habe ich selbst in einer früheren Führungsfunktion erlebt.
Der Auftrag war klar: die Führungskräfte sollten mehr Verantwortung übernehmen, Entscheidungen eigenständiger treffen und damit Frei-Raum für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens schaffen.
Gleichzeitig galt es, Strukturen zu professionalisieren und die Organisation für ihre nächsten Entwicklungsschritte aufzustellen.
Die Voraussetzungen schienen vielversprechend: fachlich hervorragende Führungskräfte, ein ambitioniertes Zukunftsbild und der ausdrückliche Wunsch nach mehr Eigenverantwortung. Im Alltag zeigte sich ein anderes Bild.
Entscheidungen wurden weiterhin nach oben abgesichert oder nachträglich durch die Führung wieder verändert. Eigenständiges Handeln war gewünscht, solange die Ergebnisse den bisherigen Vorstellungen entsprachen.
Mit der Zeit wurde deutlich, warum manche Führungskräfte lieber gar nicht mehr entschieden. Die Leitfrage, die sich herauskristallisiert hat, war: Warum Verantwortung übernehmen, wenn die eigene Entscheidung möglicherweise ohnehin wieder zurückgenommen wird?
Ich habe diese Spannung selbst erlebt. Obwohl ich mit einem klaren Gestaltungsauftrag gestartet war, wurden meine eigenen Entscheidungsspielräume zunehmend unklar und enger. Aus Gestaltungsfreude wurde Irritation, aus Eigeninitiative wuchs Frustration.
Gleichzeitig blieb im operativen Alltag kaum ausreichend Raum für die kontinuierliche Entwicklung der Führungskräfte. Das Tagesgeschäft hatte Vorrang, immer wieder.
Wir haben diese Widersprüche angesprochen, doch die Erkenntnis allein führte noch nicht zu einer nachhaltigen Veränderung.
Empowerment scheitert nicht zwangsläufig daran, dass Menschen keine Verantwortung übernehmen wollen. Manchmal haben sie längst gelernt, dass eigenständiges Entscheiden gar nicht wirklich erwünscht ist. Wer wiederholt erlebt, dass Entscheidungen zurückgenommen werden, wird möglicherweise vorsichtiger, vermeidet Risiken und sichert sich lieber ab. Ein Umfeld, in dem Menschen offen ihre Meinung äußern, Fragen stellen und auch Fehler ansprechen können, entsteht so nur schwer.
Was bleibt? Was verändert sich? Wer entscheidet?
Aus dieser Erfahrung haben sich für mich 3 Leitfragen herauskristallisiert:
1. Wofür übernehmen wir Verantwortung?
Am Anfang steht die gemeinsame Richtung. Welche Ziele verfolgen wir? Welche Ergebnisse erwarten wir? Und welchen Beitrag soll die neu verteilte Verantwortung zur Weiterentwicklung des Unternehmens leisten?
2. Innerhalb welcher Leitplanken bewegen wir uns?
Wer darf künftig was entscheiden? Wann braucht es Abstimmung? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Welche Entscheidungen bleiben ausdrücklich bei der Führungskraft? Was passiert, wenn eine eigenständig getroffene Entscheidung anders ausfällt, als die Führungskraft selbst entschieden hätte? Wird sie respektiert, solange sie innerhalb des vereinbarten Rahmens liegt? Oder wird sie bei der ersten Irritation wieder zurückgenommen?
3. Wie lernen wir miteinander?
Wie sprechen wir über Fehler? Wie geben wir Rückmeldungen? Wie machen wir Erfolge sichtbar? Und wie verhindern wir, dass unter Zeitdruck sofort wieder die alten Muster übernehmen?
Auch dafür braucht es Raum. Nicht irgendwann, wenn das Tagesgeschäft es erlaubt, sondern bewusst eingeplant. Diese Fragen sind keine einmalige Checkliste. Sie gehören in den laufenden Dialog zwischen Führungskraft und Team.
Wenn aus Eigenverantwortung gemeinsames WIRken wird
Menschen bringen unterschiedliche Erfahrungen, Kompetenzen und Perspektiven mit. Oftmals ist dieses Potenzial längst vorhanden, wird im Alltag aber nicht vollständig genutzt.
Wo diese unterschiedlichen Perspektiven zusammenkommen und Verantwortung gemeinsam gestaltet wird, kann ein neues WIR entstehen. Ein WIR, das nicht davon abhängt, dass eine einzelne Führungspersönlichkeit sämtliche Fäden zusammenhält.
Und wo bleibt die Strategie?
Empowerment darf kein Selbstzweck sein.
Ein Team kann hervorragend zusammenarbeiten, Entscheidungen eigenständig treffen und trotzdem an den strategisch wichtigen Themen vorbeiarbeiten. Deshalb gehören strategische Klarheit und Eigenverantwortung für mich untrennbar zusammen.
Wofür stehen wir? Was wollen wir erreichen? Welche Prioritäten leiten sich daraus ab? Woran erkennen wir, dass wir auf dem richtigen Weg sind?
Je klarer das gemeinsame Zielbild, desto besser können Menschen innerhalb ihrer Verantwortungsspielräume wirksame Entscheidungen treffen.
Je stärker Verantwortung im Team verankert ist, desto mehr Frei-Raum kann für Führungskräfte entstehen, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen: mit Marktveränderungen, mit neuen Chancen, mit der Entwicklung von Menschen, Strukturen und Organisation.
Genau darin liegt für mich ein wesentlicher Mehrwert von Empowerment: Es schafft nicht nur operative Entlastung, sondern Frei-Raum für strategische Wirksamkeit.
Der Übergang zeigt sich im Führungsalltag
Eine gut gemeinte Unterstützung kann längst zum Hindernis für eigenständiges Handeln geworden sein. Eine schnelle Entscheidung der Führungskraft kann kurzfristig Zeit sparen und langfristig verhindern, dass andere Entscheidungskompetenz entwickeln.
Ein Workshop kann einen wertvollen Anfang schaffen. Ob Verantwortung tatsächlich neu gelebt wird, zeigt sich allerdings erst im Alltag. Dann, wenn Entscheidungen anstehen. Wenn Fehler passieren. Wenn Zeitdruck entsteht. Und wenn die Versuchung groß ist, wieder in vertraute Muster zurückzukehren.
Deshalb gehören regelmäßige Reflexion, gegenseitiges Feedback und die Bereitschaft zur Nachjustierung für mich untrennbar dazu. Ebenso die Entscheidung, der Entwicklung von Führung und Zusammenarbeit tatsächlich Zeit und Priorität einzuräumen.
Mein persönliches Fazit: Vom Loslassen zum Zutrauen
Verantwortung zu übergeben ist kein Rückzug aus der Führung.
Es braucht Klarheit über Ziele, Rollen und Entscheidungsräume. Es braucht auch den Mut, Kontrolle dort abzugeben, wo andere wachsen können. Und das Vertrauen, dass unterschiedliche Wege nicht automatisch schlechtere Wege sind.
Einer der anspruchsvollsten Aufgaben moderner Führung besteht darin, nicht selbst unersetzlich zu bleiben, sondern Menschen und Strukturen so weiterzuentwickeln, dass gemeinsamer Erfolg auch ohne die eigene permanente Steuerung möglich wird.
Echte Führungsstärke zeigt sich für mich nicht nur darin, wie viel Verantwortung jemand selbst trägt. Sondern auch darin, wie viel Verantwortung durch diese Führung bei anderen wachsen darf. So bleiben Führungskräfte auch Wegbereiter für die nachfolgende Generation.
Vom Umbruch zum Aufbruch: mit Klarheit, Mut und Herz.
Passfoto © Kneidinger Photography, Sabine Kneidinger
Verantwortung übergeben. Frei-Raum gewinnen. | Wenn Leadership sich weiterentwickelt
