Wieder ein Meeting ohne Nachfragen oder Einwände, also alles paletti im Unternehmen? Ein fataler Trugschluss: Denn wenn die operative Ebene zu Problemen schweigt, verliert das Management den Bezug zur Realität.
Mitarbeitende an der Kundenfront bekommen fehlerhafte Produkte oder Prozesse meist zuerst mit. Und Kundenbeschwerden sowieso. Geben sie dieses Wissen aus Angst oder Resignation nicht weiter, steuert die Unternehmensführung voller Überzeugung weiter auf falschem Kurs.
Dieser Beitrag zeigt auf, wie es dazu kommt, dass die Frühwarnsensoren im Unternehmen verstummen. Und warum Führungskräfte Widerspruch nicht nur einfordern, sondern vor allem auch aushalten müssen.
Die Warnleuchten im Cockpit werden abgeklemmt
Viele Unternehmen propagieren eine offene Fehlerkultur. „Hinterfrage die Dinge“, „Sprich Auffälligkeiten an“ oder „Gib uns auch kritisches Feedback“ – so oder so ähnlich lauten dann die Botschaften aus dem Management. Und das ist in der Regel auch so gemeint. Allerdings setzt so eine Unternehmenskultur auch eine entsprechende Kritikfähigkeit in der Führung voraus. Und hier wird’s dann oft holprig…
Nicht selten werden Personen im Team, die häufig nachfragen oder auf Ungereimtheiten hinweisen, von deren Führungskraft schnell als „schwierig“ wahrgenommen. Anfangs noch dankbar für das Engagement und den kritischen Input, fühlen sich viele Führungskräfte von den kritischen Geistern im Team zunehmend genervt.
Die Reaktion auf zu viel Widerspruch sieht dann oft so aus: Der nächste Einwand wird übergangen oder abmoderiert. Im schlimmsten Fall mit einer Bloßstellung vor anderen Personen. Die Botschaft, die im Team ankommt: Wer zu viele Fragen stellt, macht sich unbeliebt. Wer Probleme anspricht, bekommt Gegenwind.
Was in der Folge dazu führt, dass zukünftig kaum noch jemand die Hand hebt. Die Meetings laufen dann zwar geschmeidiger, aber die Warnleuchten im Cockpit sind erloschen.
Ein sinkendes Schiff mit Volldampf voraus
Ein Unternehmen, dessen Mitarbeitende wahrgenommene Störungen oder Fehlabläufe nicht mehr rückmelden, ist vergleichbar mit einem Schiff, dessen Besatzung mehrere kleine Lecks entdeckt, diese Information jedoch nicht an die Brücke weitergibt. Weil ein Teil der Matrosen sich nicht traut und andere mit ihrer Meldung bei den Offizieren hängen bleiben. Diese agieren nach dem Motto: „Darum kümmern wir uns selbst, das muss der Kapitän nicht wissen.“
Und so versuchen die Matrosen unter Deck verzweifelt, die Löcher zu stopfen, damit diese oben erst gar nicht sichtbar werden. Ein Loch folgt dem nächsten im Rumpf. Immer mehr Wasser dringt ein, die Mannschaft pumpt noch schneller und es wird noch mehr improvisiert. Bis die Menschen vor Erschöpfung resignieren und zusammenbrechen.
Oben auf der Brücke steuert der Kapitän voller Zuversicht mit Volldampf weiter aufs offene Meer hinaus. Warum auch nicht. Alle Warnsignale sind auf grün, also gibt es für ihn keinen Grund den Kurs zu ändern. Dass das Schiff unter der Wasserlinie immer mehr Wasser aufnimmt, ist für ihn lange nicht sichtbar. Und wenn er es dann doch bemerkt, bleiben nur noch die Rettungsboote.
Frühwarnsystem statt Kuschelkultur
Damit es erst gar nicht so weit kommt, braucht es in den Unternehmen mehr als nur den Aufruf, Bestehendes zu hinterfragen und Kritikpunkte offen zu äußern. Eine offene Fehlerkultur lebt nicht davon, dass diese bei Townhall-Meetings des Top-Managements auf den Bildschirm projiziert wird, sondern davon, wie sie von den operativen Führungskräften gelebt wird. Und da steht das Aushalten von Widerspruch ganz oben auf deren To-do-Liste.
Aber nicht nur das Zuhören ist relevant, sondern auch das Ernstnehmen und Weitergeben von Problemen durch das Middle-Management. Auch wenn es sich um schlechte Nachrichten handelt. Es gibt Unternehmen, die haben Worte wie „Problem“ oder „Risiko“ aus ihrem Wortschatz verbannt. Dafür wurden sogar andere, kuscheligere Begriffe kreiert. Gut gemeint, weil man sich ein positives internes Image geben möchte. Leider realitätsfremd und riskant.
Und nicht zuletzt braucht es für eine funktionierende Fehler- und Feedback-Kultur vor allem eines: Das Vorbild des Top-Managements. Wenn der oberste Chef den Eindruck vermittelt, unfehlbar zu sein, werden auch andere ihre Fehler nicht offenlegen. Gestehen Top-Manager dagegen eigene Irrtümer und Wissenslücken ein, signalisiert das: „Hier ist es sicher, hier kann jeder die Wahrheit sagen.“
Unternehmen, die sich nicht am Markt vorbei entwickeln möchten, brauchen zwei Dinge: Die Warnleuchten müssen funktionieren und auf der Brücke muss jemand hinschauen, wenn eine leuchtet.
„Wenn zwei Menschen immer nur der gleichen Meinung sind,
ist einer von ihnen überflüssig.“
Winston Churchill
Führung ohne Widerspruch = Management im Blindflug
