HRweb | Die erfrischende Plattform für Human Resources

HR-Strategie | Einfach strategisch. Strategisch einfach.

F_13088053_hr-strategieHR-Strategie | Im HRweb-Artikel „Studie: HR-Rollen in D-A-CH | HR als Alleskönner!?“ vom 6mai2014 wurde ausgeführt, dass der Bedarf an einer strategischen Ausrichtung von HR stetig zunimmt.

Doch wie schafft man diese (Zusatz) Aufgabe mit tendenziell geringer werdenden Ressourcen?

Bevor man sich gleich in detaillierte Überlegungen hinsichtlich einer schlüssigen HR-Strategie stürzt, ein kurzes Innehalten, um mit einer Abstraktion die Problemstellung zu analysieren.

HR-Strategie | Abstraktion

Stellen Sie sich Ihre HR-Abteilung als Lieferant eines Unternehmen vor. Da stellt sich die Frage: Welchen nutzenbringenden Wertbeitrag bieten Sie als Lieferant dem Unternehmen? Bei der Beantwortung der Frage ist es wichtig, in Ergebnissen (=Nutzen) und nicht in Tätigkeiten zu denken. Beispiel: ein 360° Feedbacks durchführen ist eine Tätigkeit – der Nutzen daraus ist eine verbessere Kommunikation und gegenseitiges Verständnis.  

Ist eine HR-Strategie-Entwicklung nicht aufwendig und kompliziert?

Allen, die unter Strategieentwicklung ein verlängertes Wochenende in einem Seminarhotel verstehen, sei gesagt, dass Strategie immer ein kontinuierlicher Prozess ist, dessen Aktivitäten in regelmäßigen Abständen auf der Agenda Platz finden müssen. Genau daran scheitern aber viele, da der antizipierte hohe Aufwand im Tagesgeschäft kaum Platz findet. Das liegt einerseits an mangelnd wahrgenommener Verantwortung durch die Führungskräfte und andererseits an einem zu komplizierten Prozess mit komplexen Werkzeugen. Mit der richtigen Methode und einfachen Werkzeugen lässt sich der Strategieprozess aber einfach etablieren und am Laufen halten.

Die 3 notwendigen Schritte zur Etablierung einer HR-Strategie sind einfach:

  1. Analyse der aktuellen Situation,
  2. Design der Strategie und
  3. Umsetzung der geplanten Aktivitäten.

Zuvor und zur Erinnerung noch eine Definition, was unter Strategie und Strategieprozess gemeint wird.

Strategie

Eine Strategie beschreibt einen möglichen Weg um von einem definierten Ausgangspunkt einen angestrebten Zielpunkt zu erreichen. Hinzu kommt, dass dieser Weg meistens innerhalb eines definierten Zielkorridors zu beschreiten ist. Dieser Zielkorridor wird durch geltendes Recht, selbst verordnete Werte und Richtlinien definiert und wirkt ähnlich wie die Leitplanken auf der Autobahn.

Strategieprozess

Ein Strategieprozess ist die kontinuierliche, wiederkehrende Abfolge von Aktivitäten, die eine Zieldefinition, Wegbeschreibung und Zielerreichung ermöglichen. Denken Sie an Ihr Navigationsgerät im Auto. Nach dem Einschalten bestimmt das Navi die momentane Position (=Analyse). Dann geben Sie das Ziel ein und definieren Zusatzbedingungen (z.B.: Mautstraßen vermeiden ja/nein) für die geplante Strecke (=Design). Erst dann errechnet das Navi die Route und führt Sie Schritt für Schritt zum Ziel (=Umsetzung). Ermöglicht wird die Zielerreichung aber nur, da regelmäßig die Position bestimmt und abgeglichen wird (=laufender Prozess)

HR-Strategie-Schritt 1: Analyse

In der Analyse ermitteln Sie, welchen Nutzen Ihr Unternehmen von HR benötigt um als Gesamtheit das Nutzenversprechen (Value Proposition, USP) an seine Kunden bestmöglich zu erfüllen. Diese Verknüpfung ist insofern wichtig, da sonst Aktivitäten getätigt werden, die weder dem Unternehmen noch dem Kunden nützen. Diese Art der Ressourcenverschwendung gilt es zu vermeiden. Da Sie sich in HR im Wesentlichen immer mit Menschen beschäftigen, und Menschen Zeit für Veränderungen brauchen, ist bei der Analyse eine entsprechend langfristige Perspektive notwendig um zukünftige Entwicklungen antizipieren zu können.

HR-Strategie-Schritt 2: Design

Im Design erarbeiten Sie sich den Weg, auf dem Sie das Ziel erreichen wollen. Dabei spielen externe Rahmenbedingungen ebenso eine Rolle wie die selbst auferlegten Bedingungen, die sich in Ihrer Unternehmenskultur und Corporate Governance manifestieren. Das Design wird auch durch Ihre verfügbaren Ressourcen (Geld, Wissen, Erfahrung) bestimmt. Hier ergeben sich große Gestaltungsmöglichkeiten, wenn zuvor eine Entscheidung über die, im eingangs erwähnten Artikel angesprochenen, 4 Rollen nach Dave Ulrich, getroffen wird. Es ist eine Entscheidung darüber zu treffen, welche der 4 Rollen den größten Wertbeitrag für Ihr Unternehmen stiftet. Aufgrund der fortschreitenden Spezialisierung wird der geringste Wertebeitrag im Bereich der Administration liegen (bei Personaldienstleistern ist es genau umgekehrt) und ein Teil der Employee Champion-Rolle wird in Richtung Führungskräfte wandern. Damit kann ein Großteil Ihrer Ressourcen für die Strategic Partnership Rolle und Change Agent Rolle aufgewendet werden.

HR-Strategie-Schritt 3: Umsetzung

Für die erfolgreiche Umsetzung ist die schnelle Adaptierbarkeit und Integration in das Tagesgeschäft sehr wichtig. Komplizierte und langwierige Prozesse schrecken ab und verhindern ein aufkommendes Momentum.

Eine Strategie – für Human Resources & unternehmensweit

Was wäre, wenn man eine Methode anwendet, die auch in anderen Unternehmensbereichen angewendet werden kann oder bereits wird? Wäre eine einheitliche Methodik mit unterschiedlichem Anwendungsfokus nicht von Vorteil?

Der Business Model Canvas (von Alexander Osterwalder, Yves Pigneur) wurde entwickelt, um einfach und rasch das Geschäftsmodell für ein Unternehmen darzustellen. Deren Definition beschreibt ein Geschäftsmodell, wie Nutzen generiert, an Kunden geliefert und dafür Werte (=Geld) empfangen werden. Genau das machen Sie in HR auch. Sie generieren Nutzen für Ihr Unternehmen, liefern diesen an interne Kunden und bekommen dafür Werte (=Ressourcen) zu Verfügung gestellt.

Der große Vorteil dieser Methode liegt in der Einfachheit der Anwendung und der Durchgängigkeit im Unternehmen. Egal auf welcher Ebene, der Canvas kann mit der gleichen Vorgehensweise verwendet werden.

Die Umsetzung | Eine Sprache – verschiedene Dialekte

Die Human-Resources-Strategie mit einer Methodik zur Geschäftsmodellentwicklung zu entwickeln, hat den Charme, dass binnen kurzer Zeit im Unternehmen eine Sprache gesprochen wird. Der Canvas ist die Grundlage, die jede Abteilung auf ihre Weise interpretiert. Es bilden sich so unterschiedliche Dialekte aber die Sprache bleibt die selbe.

Strategieentwicklung muss nicht mehr als Rocket-Science gesehen werden. Es ist ein Prozess, der, einfach gehalten, auch mit überschaubaren Aufwand konsequent durchgeführt werden kann, ohne im Tagesgeschäft unterzugehen. 

Gastautor: Alexander M. Schmid. Breaking Barriers [BB] ist eine Professional Service Firm im Eigentum und Leitung von Alexander M. Schmid. [BB] designt und berät bei der Entwicklung von Geschäfts-modellen für kleine und mittlere Unternehmen unter Verwendung vorhandener Ressourcen mit dem Ziel „ein Unternehmen muss einfach zu verstehen und zu betreiben sein“. Kontakt: a.schmid@breakingbarriers.com – www.breakingbarriers.com

teilen

3 Kommentrare

  1. Marco De Micheli, Redaktor hrmbooks.ch am

    Interessanter Beitrag mit konkreten Aussagen zu HR-Strategien, die mehr sind als Management-Kauderwelsch. Hinzufügen könnte man noch die Bedeutung klarer Zielsetzungen, welche die Stossrichtungen konkretisieren und Gewichtungen klar stellen und verdeutlichen.

    Wie im Marketing ist auch im HR die Unterscheidung in quantitative (HR-Kennziffern zum Recruiting, Fluktuation usw.) und qualitative Ziele (Employer Branding-Profil-Optimierung, neue Rekrutierungsstrategien usw.) sinnvoll. Quantitative Zielsetzungen machen vor allem die Zielereichungen auch kontrollier- und messbar.

  2. Eva Kalla am

    Klare Zielsetzung ist das Um und Auf jeder Strategie. Ich persönlich finde im HR Bereich qualitative Ziele sehr bedeutsam. Hierbei ist besonders das Definieren der Indikatoren für deren Kontrolle und Messbarkeit im Vorfeld entscheidend. Fehlt dieser Vorprozess bleiben qualitative Ziele schwammig und somit ihrer großen Bedeutung beraubt.
    Am Beitrag selbst finde ich die Verbindung Strategiedesign und betriebliche Ressource sehr positiv, da darin oftmals stoplersteine für KMUs liegen.

  3. Alexander M. Schmid am

    Danke für Ihre Kommentare. Es ist vollkommen richtig, dass für die Umsetzung Ziele vereinbart werden müssen.
    Die Auswahl der Ziele und Bestimmung des Zielwertes ist aber mit Bedacht auszuführen. Klassische Industrie-Benchmarks machen aus meiner Sicht nur Sinn, wenn sich das Unternehmen vom Mitbewerb kaum unterscheidet – also sehr vergleichbar ist. Nachdem aber viele Unternehmen Einzigartigkeit anstreben, relativieren sich für mich diese Benchmarks etwas.

    Wenn ich zB hoch qualifizierte MitarbeiterInnen habe/brauche die erst einen langen Anlernprozess absolvieren müssen, hat die Fluktuation eine andere Wirkung und Bedeutung, als bei MitarbeiterInnen die sofort einsatzfähig sind. Auch hier ist eine Orientierung am Wertbeitrag für das Unternehmen sehr hilfreich um die entsprechenden Ziele und Werte zu definieren. Weniger aber bessere Kennzahlen / Ziele zu verfolgen macht es für alle Beteiligten einfacher und belässt den Fokus auf der eigentlichen Arbeit im und für das Unternehmen, respektive die Kunden.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Spielregeln