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Mitarbeitermotivation | Schlüsselfaktoren für Motivation

Motivierte Mitarbeiter fühlen sich mit ihrer Organisation persönlich verbunden, sind produktiver, suchen mit geringerer Wahrscheinlichkeit nach einer anderen Anstellung und agieren als Champions ihrer Organisation. Engagierte Mitarbeiter sind heutzutage wichtiger als jemals zuvor.
mitarbeitermotivation

 

  • Ein voll engagierter Mitarbeiter ist in seine Arbeit aktiv involviert und davon begeistert. Er ist bereit, die Extrameile zu gehen, um Kundenzufriedenheit sicherzustellen und die Organisation erfolgreich zu machen, und strahlt im eigenen Team und darüber hinaus Begeisterung aus.
  • Andererseits leisten teilweise engagierte Mitarbeiter nur das notwendige Minimum, um ihren Job zu erledigen, beschränken sich auf die aktuelle Tätigkeit und liefern kaum Mehrwert.
  • Nicht engagierte Mitarbeiter zeigen ihre negative Einstellung, untergraben die Leistungen anderer, und vergiften dabei oft die Atmosphäre am Arbeitsplatz.

Dale Carnegie beauftragte MSW Research damit, jene Entwicklungen zu erforschen, die Mitarbeiter-Engagement bestimmen und zwar von greifbaren Dimensionen, wie Alter, Bildung, Geschlecht, Einkommen, bis hin zu nicht greifbaren, wie Emotionen. Um die Ausprägung der Motivation zu messen, wurden den Testpersonen folgende zwei Fragen gestellt:

  • Wie wahrscheinlich würden Sie Ihre Organisation einem Freund als Arbeitgeber empfehlen?
  • Wie wahrscheinlich würden Sie Ihre Organisation anderen als Geschäftspartner empfehlen?

1.500 Führungskräfte und Mitarbeiter verschiedener Herkunft, voll- oder teilzeit, aus verschiedenen Unternehmensgrößen und Sektoren wurden befragt. Weniger als ein Drittel gab an, voll engagiert zu sein, während ein gutes Viertel sich als nicht engagiert erwies.

Demographische Schlüsselfaktoren für Mitarbeitermotivation

Wie kommt es, dass sich Personen mehr oder weniger am Arbeitspatz engagieren? Die richtige Person für eine Stelle auszuwählen ist offensichtlich der erste Schritt. Handelt es sich hingegen um Personen, die bereits in der Organisation sind, könnte es nützlich sein, sich jene Variablen anzusehen, die den Engagement-Level beeinflussen. Vorliegende Studie zeigt, dass Geschlecht und ethnische Herkunft den Engagement-Level nicht bestimmen, im Unterschied zu Alter, Dienstalter, Position, Bildungsgrad, Einkommen, Arbeitszeit und Wirtschaftssektor.

Bei genauerer Betrachtung dieser Variablen sehen wir:

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  • Junge Mitarbeiter und jene im Alter über fünfzig sind tendenziell engagierter als jene Altersgruppe dazwischen. Das könnte einerseits mit Karriereerwartungen oder jugendlicher Ausgelassenheit zu tun haben, andererseits mit den Errungenschaften in der Karriere älterer Mitarbeiter. Diejenigen im Alter zwischen 40 und 49 haben oft Belastungen im familiären Umfeld, es könnte auch sein, dass sie das Gefühl haben, bereits ein Karriereniveau erreicht zu haben. Daher sind hier Schritte anzuraten, die ein Absinken des Engagements mit all seinen Auswirkungen auf die Arbeitsleistung und auf die Kollegenschaft verhindern. Trainings und andere zielgerichtete Interventionen speziell für diese Altersgruppe sollten erwogen werden.
  • Das Dienstalter innerhalb einer Organisation beeinflusst die Motivation. Wer wenigstens drei Jahre im Unternehmen ist, ist engagierter als neu Eingestellte. Vor allem Mitarbeiter im ersten Jahr innerhalb einer Organisation haben oft noch nicht die Sicherheit in Bezug auf ihre Rolle oder erforderliche Skills erworben. Nach drei Jahren jedoch erreicht das Engagement den Höhepunkt, bei Menschen mit zwanzig oder mehr Jahren Zugehörigkeit zum Unternehmen ist es tendenziell niedrig, möglicherweise weil es schwierig ist, die Motivation dauerhaft hoch zu halten. Oder weil der Karrierepfad einfach keine Perspektiven mehr bereithält.
  • Mitglieder der oberen Führungsebene sind am meisten engagiert, wobei 45% Engagement immer noch relativ niedrig ist, in Anbetracht der Wichtigkeit ihrer Rolle. Das Wirtschaftsklima und ein eher pessimistischer Ausblick mögen dazu beigetragen haben, dass das obere Management relativ wenig Motivation zeigt.
  • Dale-Carnegie-2014_gehaltsebenenÜberraschender Weise sind weniger von jenen mit der höchsten Ausbildung (post-graduate) voll engagiert, als jene mit entweder mittlerer oder höherer Schulausbildung. Dieser teilweise Engagement-Verlust könnte damit erklärt werden, dass höhere Erwartungshaltungen oft nicht erfüllt werden.
  • Höheres Einkommen korreliert mit höherem Engagement. Während Menschen, die über 50k oder mehr verdienen, tendenziell engagierter sind als jene, die weniger verdienen, dürfte das Einkommen nicht der entscheidende Faktor sein. Kein Wunder auch, dass Menschen mit geringerem Einkommen weniger engagiert sind, dafür sind die Einflussfaktoren jedoch vielfältig. Beispielsweise sind niedrige Einkommen oft mit Verkaufspositionen mit direktem Kundenkontakt und hoher Kundenfrequenzverbunden, was tendenziell mit geringerem Engagement einhergeht. Ein mittlerer Engagementlevel ist über alle Einkommensbereiche hinweg in etwa gleich groß.
  • Dale-Carnegie-2014_TeilzeitVollzeitTeilzeitkräfte, die einen immer größeren Anteil ausmachen, sind tendenziell weniger engagiert (26%) und sind eher nicht engagiert (29%) als Vollzeitkräfte, bei denen 31% engagiert sind und 24% nicht.
  • Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, also in Verkauf und Kundenservice, sind jene, deren Engagement Unternehmen am meisten benötigen. Oft sind sie schlecht bezahlt, obwohl sie bei vollem Einsatz Kundenzufriedenheit und Umsatz in die Höhe treiben können.
  • Engagement ist in verschiedenen Wirtschaftszweigen unterschiedlich ausgeprägt. Im öffentlichen Dienst, im Bildungssektor und in der produzierenden Industrie ist Engagement tendenziell niedriger. Im Gesundheitswesen ist Engagement besonders hoch.

Schlüsselfaktor Emotion

Emotionen haben einen wesentlichen Einfluss auf das Mitarbeiter-Engagement. Einige emotionale Reaktionen sind positiv, andere negativ. Negative Emotionen sind von ihrer Wirkung her jedoch mächtiger. Voll engagierte Mitarbeiter fühlen sich begeistert, ermächtigt, zufrieden, zuversichtlich und wertgeschätzt. Wenn Menschen am Arbeitsplatz oftmals verärgert oder irritiert werden, verlieren sie ihr Engagement.

–> siehe kommende Woche auch die Infografik „Emotional Drivers of Employee Engagement“ hier auf HRweb

Zufriedenheit im Job

Dale-Carnegie-2014_ZufriedenheitChefZufriedenheit mit dem Arbeitsplatz fördert die Motivation, während Motivationsverlust oft von der Unzufriedenheit mit dem Top-Management her rührt, obwohl nicht Engagierte zu kaum einer Facette ihres Jobs Zufriedenheit äußern. Zwischenmenschliche Beziehungen, eine positive Arbeitsatmosphäre und empathische Führungskräfte tragen zu einer Engagement-Kultur bei.

Mitarbeitermotivation erhöhen

Mitarbeitermotivation resultiert aus einem Zusammenspiel aus Kompetenzen und Fähigkeiten auf der einen Seite, sowie Position und Vergütung auf der anderen Seite. Es führt zu längerer Unternehmenszugehörigkeit, geringeren Löhnen und höherer Kundenzufriedenheit. Dennoch ist der Großteil der Belegschaft nicht voll engagiert. Unternehmen müssen Mitarbeiter-Engagement daher managen, sicherstellen, dass engagierte Mitarbeiter ihre Begeisterung erhalten und dass weniger Engagierte sich in eine positive Richtung entwickeln.

Dale Carnegie stellt Programme für die spezifischen Unternehmensdynamiken zusammen, berücksichtigt die Anforderungen der individuellen Rollen, nutzt die persönlichen Erfahrungen der Mitarbeitern und verbindet individuelle Mitarbeiterziele mit der Unternehmensvision, um höhere Mitarbeiterzufriedenheit und ein positives Arbeitsumfeld zu erreichen. Diese Erkenntnisse sind Treibstoff für Engagement, erzeugt Champions in der Organisation und stellt besseres Kundenservice und letztlich Unternehmenswachstum sicher.


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