HRweb | Die erfrischende Plattform für Human Resources

Mitarbeiter gezielt bei der Umsetzung von Strategie & Change einsetzen: Die interne Kundenanalyse / Mitarbeiteranalyse

Veränderungen und Innovationen sind dann am erfolgreichsten, wenn die gesamte Innovationskraft auf eine gemeinsame Vision ausgerichtet ist und durch langfristige strategische Ziele gebündelt und in die richtige Bahn gelenkt wird. Dies wird möglich, wenn die Mitarbeiter als Motor der Innovationskraft und damit als wichtigste strategische Zielgruppe erkannt und so in die Strategie mit eingebunden werden. Den Grundstein dafür legt eine interne Kundenanalyse (Mitarbeiteranalyse).

Strategieentwicklung und Veränderungen

Visionen und Strategien zu entwickeln ist ein Mantra im Wirtschaftsbereich und gilt als ein Muss für langfristigen Erfolg. Doch gerade in KMU wird die Strategieentwicklung oftmals vernachlässigt. Ein Grund hierfür ist unter anderem das veraltete Bild von Strategie als ein starres Konstrukt, das – einmal formuliert – die Flexibilität des Unternehmens einschränkt und somit Veränderungen sowie Innovationen verhindert. Doch eigentlich ist es das Fehlen einer Strategie, das die Möglichkeit für Innovation und Veränderung beschränkt.

Denn Unternehmen ohne klare Linie, eine Vision oder strategische Ziele und ohne eine Vorstellung davon, auf welchen Wegen diese Ziele erreicht werden können, sind nicht in der Lage ihre Innovationskraft zu bündeln. Die Veränderungsenergie verpufft in unterschiedliche Richtungen und eine nachhaltige Erfolgswirkung bleibt aus. Gibt es keine klar kommunizierte Vision und dazu passende Strategie sind auch die Veränderungsentscheidungen nur schwer nachvollziehbar. Letztendlich entstehen Widerstände und die Motivation nimmt ab. Das schadet nicht nur der Mitarbeiterbindung, sondern wirkt sich im schlimmsten Fall auch negativ auf die Effizienz und den Umsatz aus.

Ein Unternehmen hingegen, das einen durchdachten und kontinuierlichen Strategieentwicklungsprozess betreibt, nutzt die Vision als Wegweiser und die Strategie im Sinne neuer Wege zum Erreichen der strategischen Ziele. Klar auf die Vision ausgerichtete Entscheidungen schaffen Transparenz und die Möglichkeit, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter die Strategie und Vision des Unternehmens annehmen und „leben“. Auf diese Weise gelingt es, die Innovationskraft zu stärken und zu bündeln und sie in Richtung der Vision zu lenken, was wesentlich zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Bevor Sie sich jedoch mit der strategisch wichtigen Bedeutung der Mitarbeiter genauer auseinandersetzen können, müssen Sie sich zunächst vor Augen führen, auf welche Weise die Strategieentwicklung in Ihrem Unternehmen funktioniert.

Ist Ihre Strategieentwicklung bereits ein Treiber für Ihre Innovationskraft?

Das Geheimnis einer gelebten Vision und Strategie und damit von Flexibilität und Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens liegt in einer gut durchdachten Strategieentwicklung. Mit Hilfe der folgenden Fragen, finden Sie heraus, ob diese bereits als Treiber für Ihre Innovationskraft und Veränderungsfähigkeit fungiert:

  • Sind unsere Vision und die strategischen Ziele klar definiert?
  • Kennen alle Mitarbeiter unsere Vision und Strategie?
  • Sind unsere strategischen Entscheidungen auf die Vision ausgerichtet?
  • Ermöglicht unsere Strategie Innovationen und Veränderungen?
  • Sind strategische Ziele und geplante Veränderungsvorhaben aufeinander abgestimmt?
  • Wird die Strategie in unserem Unternehmen von allen gelebt?

 

Wenn Sie – obwohl eventuell eine Strategie und eine Vision vorhanden sind – bei einer oder mehreren der vorhergegangenen Fragen gezögert haben, dann gibt dies einen Hinweis darauf, dass bei Ihrer Art der Strategieentwicklung noch nicht das volle Potenzial ausgeschöpft wird.

Was aber braucht es für eine Strategieentwicklung, damit am Ende die Flexibilität und somit auch die Innovationspotenziale des Unternehmens gestärkt werden? Es braucht hier vor allem eines: Die klare Kommunikation und ganzheitliche Implementierung von Vision und Strategie im Unternehmen. Denn nur dann, wenn jeder im Unternehmen die Vision als Wegweiser kennt und annimmt, ist es möglich in eine einheitliche Richtung zu gehen. Und nur wenn alle in eine Richtung (nicht auf einem Weg!) gehen, können neue Wege entlang der Strategie gefunden werden, die als gebündelte Innovationskraft zum Ziel führen.

Damit dies gelingt, müssen daher Führungskräfte und Mitarbeiter bereits während der Strategieentwicklung als Zielgruppe berücksichtigt werden. Die im Folgenden beschriebene Vorgehensweise im Zuge einer „internen Kundenanalyse“ hilft in einem ersten Schritt Ihre strategische Zielgruppe genau unter die Lupe zu nehmen und herauszufinden, ob die Vision und die Strategie in Ihrem Unternehmen bereits von allen „internen Kunden“ gelebt werden.

Die interne Kundenanalyse – ein Mitarbeiteranalyse-Tool

Die meisten Unternehmen machen sich sehr viele Gedanken über die Bedürfnisse ihrer Kunden und definieren sehr genau die unterschiedlichen Zielgruppen, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Auf die gleiche Weise ist es auch möglich die Führungskräfte und Mitarbeiter, als so genannte „interne Kunden“ des Unternehmens, zu analysieren. Mit Hilfe einer internen Kundenanalyse ist es relativ einfach und schnell möglich
a) die unterschiedlichen strategischen Zielgruppen innerhalb des Unternehmens zu definieren und
b) einen ersten Eindruck zu bekommen wie stark die Vision und die Strategie bereits im Unternehmen gelebt werden.
Weiters gibt diese Mitarbeiteranalyse c) Hinweise darauf, wo im Unternehmen möglicherweise Barrieren für eine optimale Strategieentwicklung und damit für Flexibilität und Innovationskraft liegen.

Voraussetzung für die Mitarbeiteranalyse sind eine vorhandene Vision und Strategie, unabhängig davon wie ausführlich sie ist oder wie weit sie bisher kommuniziert wurden.

Abbildung: interne Kundenanalyse

kundenanalyse-mitarbeiteranalyse

 

Schritt 1: Competence – Kompetenzen identifizieren

Überlegen Sie sich, welche Kompetenzen erforderlich sind, um die Vision zu erreichen und gemäß der Strategie zu agieren. Zur Kompetenzanalyse können Sie bspw. eine Kompetenzmatrix erstellen (siehe auch den Artikel zum Thema „Maßgeschneiderte Innovation durch Absorptionskompetenz & Kompetenzmatrix“ dieser HRweb-Serie). Fragen, die Sie sich hier stellen können sind bspw.: Welche Fähigkeiten sind erforderlich, um die Vision zu erreichen? Wo im Unternehmen sind diese Fähigkeiten vorhanden (z.B. spezielle Abteilungen, Positionen, Mitarbeiter-Typen usw.)? Wo müssen neue Fähigkeiten aufgebaut oder zugekauft werden? Wo gibt es Lern- und Entwicklungsbedarf?

Schritt 2: Communication – Die Strategie kommunizieren

Hier geht es um die „top-down“ Kommunikation im Unternehmen: Auf welchen Wegen werden die Vision und die Strategie innerhalb des Unternehmens kommuniziert? Wie werden allgemein wichtige Informationen im Unternehmen weitergegeben? Wer wird auf diesen Wegen (nicht) erreicht? Gleichzeitig sollten Sie sich überlegen welche anderen Möglichkeiten es gäbe, die Vision und die Strategie zu kommunizieren, damit alle Zielgruppen optimal erreicht werden. Dabei gilt Sowohl-als-auch, statt Entweder-oder. Es kann durchaus sein, dass unterschiedliche Zielgruppen auch am besten über unterschiedliche Kommunikationskanäle erreicht werden können. Beispiele sind: Intranet, Social Media, Email, Face-2-Face bei einem Café usw.

Schritt 3: Contribution – Breite Beteiligung im Unternehmen sichern

Hier geht es um die „bottom-up“ Kommunikation im Unternehmen: Inwiefern ist es Führungskräften und Mitarbeitern möglich sich bei strategischen Themen mit einzubringen? Werden die Diversität und die Perspektivenvielfalt genutzt? Wo und wie werden welche Zielgruppen eingebunden? Gibt es für Führungskräfte und Mitarbeiter die Möglichkeit eigene Innovationsideen zu entwickeln und auch einzubringen? Passen kommunizierte Vorschläge zur Vision und zur Strategie? Was wird allgemein bottom-up kommuniziert, was nicht? Entspricht die Beteiligungsmöglichkeit an der Unternehmensstrategie dem Beteiligungswunsch der Mitarbeiter? Hinterfragen Sie hier auch, ob die Antworten auf die vorherigen Fragen Ihrem Idealbild von einer Partizipation entsprechen.

Schritt 4: Commitment – Mitarbeiter binden

Stellen Sie sich die Frage, was Sie und Ihre Mitarbeiter an das Unternehmen und dessen Vision und Strategie bindet und welche Motivationen (bspw. überdurchschnittliche Bezahlung, emotionale Verbundenheit zu Kollegen usw.) dem zugrunde liegen. Setzen Sie nun Ihre Erkenntnisse aus den vorhergegangenen Schritten in Beziehung zu diesen Motivationen – zunächst im Hinblick auf die Verteilung der Kompetenzen, dann im Hinblick auf die Kommunikations- und Beteiligungsmöglichkeiten. Die Fragen, die Sie sich hier stellen sollten sind: Wie gut passt die Veränderungsstrategie zu den Interessen und Entwicklungs-Zielen der Mitarbeiter? Passt das strategische Anforderungsbild zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter? Wird eine Weiterentwicklung ermöglicht? Wird dies den Mitarbeitern auch vermittelt?

Mit Hilfe dieser Analyse erhalten Sie einen Blick auf Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter als interne Kunden unterschiedlicher Zielgruppen (bspw. im Hinblick auf Motivationen oder Fähigkeiten). Sie ermöglicht Ihnen eine Einschätzung zu Barrieren und Treibern von Motivation, Veränderungen und Innovationskraft. So bekommen Sie einen Eindruck davon, inwiefern die Vision und Strategie in Ihrem Unternehmen bereits gelebt werden und an welchen Stellen noch Optimierungspotenzial besteht. An diesen Stellen können Sie ansetzen und entsprechende Maßnahmen einleiten, um die Vision in Ihrem Unternehmen neu aufleben zu lassen. Mögliche Sofort-Maßnahmen wären bspw. neue Kommunikationskanäle, eine Förderung der Mitarbeiterfähigkeiten oder auch das Schaffen von Partizipationsmöglichkeiten. Doch bedenken Sie, dass einmalige Maßnahmen nicht für eine nachhaltige Implementierung der Vision und Strategie ausreichen. Für entsprechend langfristige Rahmenbedingungen, sollten Sie daher Maßnahmen ergreifen, die strategisch verankert sind. Im Sinne eines strategischen Personalmanagements wäre es bspw. möglich gezieltes Employer-Branding, kundenorientiertes Management (intern), Diversity-Management oder auch Talent-Management Systeme einzuführen.

Fazit

Eine starke Vision, eine gute Strategie und die Abstimmung dieser Strategie mit Veränderungsvorhaben sind wichtige Erfolgskriterien für den Umgang mit Veränderungen. Doch das volle Potenzial der Innovationskraft kann nur dann entfaltet werden, wenn auch die individuelle Innovationskraft und Motivation aller Beteiligten auf das strategische Ziel ausgerichtet sind. Dabei ist es wesentlich die „internen Kunden“ als wichtigste strategische Zielgruppe zu erkennen. Eine interne Kundenanalyse hilft dabei Erkenntnisse über diese Zielgruppe und ihre Unterschiede zu erhalten. So können Ansatzpunkte für Maßnahmen aufgezeigt werden, die helfen die Vision und Strategie im Unternehmen zu verankern, die Innovationskraft zu bündeln und gezielt für den Unternehmenserfolg einzusetzen.

 


HRchange_75h_7s-modell-mckinsey-wien

Dieser Beitrag ist Teil der HRweb-Artikelserie „Die Rolle von HR bei der Veränderungsfähigkeit von Organisationen“. Ausgangspunkt der HRweb-Serie sind die Ergebnisse des Projektes „KMU in Veränderung“ an der FHWien der WKW, das sich mit der Diagnose und Förderung der Veränderungskompetenz insbesondere von kleinen und mittelständischen Unternehmen auseinander setzt.
Weitere Artikel aus der Serie:
  • Informationssuche: „Informationssuche: Trend-Scouting durch Mitarbeiter & Branchenstrukturanalyse“
  • Reflexion: „Das reflektierende Unternehmen: aus Fehlern lernen (7s-Modell von McKinsey)“
  • Absorption: „Marktpotenzial erkennen | Maßgeschneiderte Innovation durch Absorptionskompetenz & Kompetenzmatrix“
  • Strategie: „Mitarbeiter gezielt bei der Umsetzung von Strategie & Change einsetzen: Die interne Kundenanalyse / Mitarbeiteranalyse“
  • Planung: „Change Prozesse & Veränderungen umsetzen mithilfe der Balanced Score-Card (BSC)“
  • Umsetzung: „Personal entwickeln & Strukturen schaffen  |  Prozessorientiertes & ganzheitliches Veränderungsmanagement für HR“

Autor: Personal & Organisation-TEAM. Heute: Lorena Hoormann, Barbara Kump, Christina Schweiger

teilen

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.