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Emotionen im Kündigungsgespräch – Was tun?

Sehr beliebt ist der Freitag Nachmittag. Viele Führungskräfte setzen das Kündigungsgespräch an den Tages- oder Wochenrand. Bevor es nach Hause geht, wird der Mitarbeiter in knappen Worten über seine Kündigung informiert. Häufig hört man, dass sei am besten für den Betroffenen.

„Dann habe ich den Kopf für so ein Gespräch frei“ oder „dann muss der Arme danach nicht mehr durchs Unternehmen schleichen“ – das sind die wohlmeinenden Argumente. In Wirklichkeit beschäftigt viele Manager vor so einem Gespräch  aber folgende Frage: „Wie gehe ich mit den zu erwartenden Emotionen um? Mit jenen des Betroffenen und vor allem auch mit meinen eigenen?“

Und so scheint der Tages- oder Wochenrandtermin für Manager vor allem eines zu sein: Die trügerische Hoffnung, ein unangenehmes Thema schnell abhaken zu können.

Die Angst des Managers vorm Kündigungsgespräch

Das Freisetzen von Mitarbeitern ist immer auch für den Vorgesetzten eine hochemotionale Ausnahmesituation. Lebenspläne umzustoßen und vielleicht sogar Existenzen zu gefährden – diese und ähnliche Gedanken belasten viele Führungskräfte in dieser Situation.

Aber auch die Angst vor negativen Reaktionen im Kündigungsgespräch setzt viele Manager unter Druck. Was tun, wenn der Betroffene laut wird und wütend reagiert? Was mache ich, wenn mein Gegenüber in Tränen ausbricht? Wie reagiere ich, wenn ich mit Vorwürfen konfrontiert werde? Und wie gehe ich mit der sichtbaren Enttäuschung oder Kränkung um?

Um als Führungskraft in einem Kündigungsgespräch nicht an den eigenen Emotionen zu scheitern, ist es im Vorfeld unerlässlich sich auch über die eigenen Gefühle klar zu werden. Nur dann wird man zu einer Haltung finden, die es ermöglicht, selbst bei heftigen Reaktionen des Gegenübers das Gespräch souverän zu führen.

Unterschiedliche Reaktionstypen im Kündigungsgespräch

Wie jemand in einem Kündigungsgespräch reagiert weiß man nie im Vorhinein. Auch dann nicht, wenn man bereits lange zusammengearbeitet hat. Trotzdem macht es Sinn, sich im Vorfeld mit möglichen Reaktionsmustern zu beschäftigen.

Der Gefasste

Dieser Typ wirkt cool und zeigt keine Emotionen. Er erweckt den Anschein, als würde ihn die Nachricht gar nicht tangieren. Oder es scheint, als hätte er die Kündigung gar nicht verstanden. Als Führungskraft laufen Sie Gefahr, dass Sie dieses Verhalten falsch interpretieren. Und erleichtert über das emotionslose Gespräch schnell wieder zur Tagesordnung über gehen.

Es besteht allerdings das Risiko, dass beim Betroffenen die Kündigung wirklich „nicht angekommen“ ist. Achten Sie daher ganz besonders auf Mimik und Gestik. Wiederholen Sie die Nachricht und bitten Sie den Betroffenen zu wiederholen, was verstanden wurde. Und beenden Sie das Gespräch erst, wenn Sie sicher sind, dass die Nachricht verstanden wurde.

Der Aufbrausende

Hier wird der Unmut sofort und lautstark geäußert. Lamentieren, kritisieren, energisches Argumentieren bis hin zum verbalen Gegenangriff – hier können Sie als Führungskraft mit heftigen Reaktionen konfrontiert werden. Wenn Sie sich durch diese Emotionen persönlich angegriffen fühlen und in Verteidigung oder Rechtfertigung verfallen, kann es Ihnen passieren, dass Sie die Gesprächskontrolle verlieren.

Geben Sie dem Betroffenen Zeit, seine Emotionen raus zu lassen und unterbrechen Sie dabei nicht. Bleiben Sie ruhig und sachlich in der Gesprächsführung und lassen Sie sich nicht provozieren. Und verhalten Sie sich so, dass nach einer ersten emotionalen Reaktion des Gegenübers, dieser sein Gesicht wahren kann. Zugegeben, kein leichtes Unterfangen, wenn man persönlich attackiert wird. Je besser Sie auf das Gespräch vorbereitet sind, desto leichter wird es Ihnen gelingen, Ruhe zu bewahren.

Der Geschockte

Für viele Führungskräfte die unangenehmste Gesprächssituation. Das Gegenüber lässt ungeschminkt erkennen, wie es um ihn steht. Tränen, Schwindel, Blässe sind häufige und sichtbare Reaktionen. Der Betroffene scheint mit seinen Gedanken auch nicht mehr beim Gespräch zu sein. Oft läuft bei diesem ein innerer Monolog ab: „Wie wird das jetzt weitergehen?“ oder „Was soll nun aus mir werden?“ – diese oder ähnliche Fragen gehen durch den Kopf.

Aufgrund dieser heftigen Emotionen geraten Führungskräfte in Gefahr, mit dem Gegenüber mit zu leiden. Und versuchen die Situation zu verniedlichen oder Kompromisse anzubieten, wo es keine geben kann. Das alles macht es für den Betroffen noch schwerer. Für ihn ist die Situation in diesem Moment dramatisch. Eine Verniedlichung oder Trost empfindet er als zusätzliche Demütigung.

Für Sie als Führungskraft gilt der Grundsatz: „Die Hand, die schlägt, kann nicht trösten.“ Und im Grunde genommen, wollen Sie sich ja nur selber trösten. Es gilt, diese Emotionen auch auszuhalten. Geben Sie dem Betroffenen Zeit und lassen Sie Tränen zu. Und beenden Sie das Gespräch erst, wenn Sie sicher sind, dass wieder Stabilität eingekehrt ist. Im Idealfall „übergeben“ Sie danach an eine Vertrauensperson.

Der Verhandler

Dieser Reaktionstyp ist eher selten, aber für Führungskräfte eine besondere Herausforderung. Er zeigt wenig Schock und keine Emotionen, sondern geht sofort in die Verhandlungen über. Da er mit einer Kündigung gerechnet hat, ist er bereits bestens vorbereitet. Und damit der Führungskraft manchmal einen Schritt voraus.

Wenn Sie als Führungskraft nicht ebenfalls bestens vorbereitet sind, könnte es leicht sein, dass das Gespräch für Sie peinlich wird. Außerdem ist hier das Risiko besonders hoch, dass Sie die Kontrolle über das Gespräch verlieren. Dass kostet nicht nur Glaubwürdigkeit, sondern so ein Gesprächsverlauf könnte für Sie auch sehr teuer werden.

Damit in so einem Fall das geplante Kündigungsgespräch nicht zu einem Fiasko wird, tun Sie als Führungskraft gut daran, gut hinzuhören und mit zu notieren. Machen Sie keinesfalls Versprechungen, die Sie nicht halten können. Und achten Sie vor allem darauf, dass Ihnen das „Heft des Handelns“ nicht aus der Hand genommen wird.

Die Kunst, ein Kündigungsgespräch souverän zu führen

Niemand kündigt gerne. Trotzdem sind viele Führungskräfte irgendwann gezwungen, genau das zu tun. Um als Führungskraft ein Kündigungsgespräch souverän führen zu können, braucht es vor allem eine gute Vorbereitung. Immer wieder passiert es Führungskräften, dass Sie im Kündigungsgespräch bei einfachen Fragen des Mitarbeiters passen müssen.

Aber nicht nur die „hard facts“ müssen sitzen. Mindestens so wichtig ist eine kritische Reflexion der eigenen Gefühlslage. Eine gezielte Vorbereitung mit einem internen oder externen Coach ist dabei der Schlüssel zum Erfolg. Aber letztendlich gilt:  Wer Kündigungssituationen mental nicht aushält, ist auch nicht geeignet für eine Führungsposition.

Denn in einem Kündigungsgespräch braucht es vor allem Entschlossenheit und klare Worte. Und die Fähigkeit, mit eigenen und fremden Emotionen gut umgehen zu können.

„Nicht weil die Dinge schwierig sind, wagen wir sie nicht,
sondern weil wir sie nicht wagen, sind sie schwierig.“
(Seneca, römischer Philosoph)


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2 Kommentrare

  1. Martina Dienstl am

    Danke wieder einmal für diese klaren Worte! Ich hoffe, dass das viele Führungskräfte lesen. LG. Martina D.

  2. Andreas Madjari am

    An diesen Ausnahmesituationen trennt sich die Spreu vom Weizen. Schwierig ist oft schon auch der Weg vor der Kündigung. Wenn ein Unternehmen Tätigkeitsbereiche verändert, neue Qualifikationsprofile braucht oder durch Automatisierung oder Auslagerung Arbeitsplätze entfallen, ist auch schon der Weg hin zum Kündigungsgespräch sehr wichtig. Bekommen Mitarbeiter neue Perspektiven? Ist der Zeithorizont angemessen für eine Neuorientierung? Muss womöglich eigenes Wissen mit dem Outsourcingpartner geteilt werden, und somit „Beihilfe zur eigenen Kündigung“ geleistet werden? Schon in dieser Phase werden Grundsteine für ein eventuelles Ende eines Dienstverhältnisses gesetzt, und hier haben Führungskräfte noch weit mehr Gestaltungsspielraum als im Kündigungsgespräch, wenn sie diesen zu nutzen wissen und dabei ihre Glaubwürdigkeit behalten.

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