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Corporate Learning: Die Wichtigkeit von informellem und formellem Lernen in Organisationen.

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Corporate Learning

 

Lernen passiert sowohl formell, d.h. im Rahmen einer Bildungseinrichtung in Form von, zum Beispiel, Trainings, oder informell, also während der Arbeit und auch in der Freizeit. Während sowohl in der Forschung und der betrieblichen Praxis lange Zeit das Hauptaugenmerk auf dem Angebot von formellen Trainings und Seminaren lag, rückt in den letzten zwei Jahrzehnten das informelle Lernen verstärkt in den Fokus. Denn: Lernen geschieht hauptsächlich durch Erfahrungen, Interaktion und Wissensaustausch während der täglichen Arbeit (Froehlich, 2016).

Autoren: Dr. Dominik E. Froehlich, Mag. Barbara Covarrubias Venegas

Corporate Learning. Wie lernen wir?

Studien (u.a. Froehlich und Kollegen 2014) zeigen, dass Weiterbildung formeller und informeller Natur die Beschäftigungsfähigkeit erhöht. Die Ergebnisse zeigen jedoch auch, dass ältere Mitarbeiter weit weniger formelle Lernaktivitäten unternehmen, sodass sich das Alter indirekt und negativ auf die Beschäftigungsfähigkeit auswirkt. Das ist im Einklang mit vorhergehenden Studien, die zeigen, dass seitens des Arbeitgebers älteren Mitarbeiter weniger Zugang zu formellen Lernen gegeben wird. Während das oft finanzielle Gründe hat – ältere MitarbeiterInnen bleiben eventuell kürzer im Unternehmen, wodurch sich Investitionen weniger lohnen – ist auch anzumerken, dass das Interesse der älteren Mitarbeiter oft gering ist, an solchen Lernveranstaltungen teilzunehmen. Das hat mitunter damit zu tun, dass Fortbildungen oft nicht auf die Bedürfnisse älterer Lerner eingehen. Insgesamt sind damit ältere Mitarbeiter seltener in Fortbildungen eingebunden bzw. herrschen in weiterer Folge innerhalb der Organisationen negative Altersstereotype vor, welche einem inklusiven, diskriminierungsfreien Klima entgegenwirken. Die wahrgenommene organisationale Unterstützung an (formellen) Weiterbildungsaktivitäten teilzunehmen ist somit ein zentraler Faktor. Die gezielte Einbindung von Mitarbeitern mit geringer Ausbildung und wenig Lernerfahrung in Organisationen muss hier besonders hervorgehoben werden, denn oft sind Lernangebote „mittelschichtorientiert“, also an eher gut gebildetere ältere Menschen gerichtet (Resch/Strümpel 2009). Dies wiederum wird stark durch die Führungskräfte einer Organisation geprägt; insbesondere scheint es hier einen positiven Zusammenhang zwischen Führungsstil und Lernergebnis zu geben (Froehlich, Segers, & Van den Bossche, 2014).

Informelles Lernen liegt jedoch verstärkt in der Hand der Arbeitnehmer, es erfolgt am Arbeitsplatz, im Familienkreis oder in der Freizeit. Die soziale Komponente des Austauschs mit Kollegen oder Familienmitgliedern um Feedback einzuholen, spielen hier eine besonders große Rolle. Insbesondere für ältere Arbeitnehmer hat informelles Lernen einen stärkeren (positiven) Effekt auf Beschäftigungsfähigkeit hat, als formelles Lernen.

Die Gestaltung von Weiterbildungsangeboten ist essentiell:

Handlungsempfehlungen für die Praxis

Das formelle Lernangebot sollte für die ältere Belegschaft angepasst werden, denn eine Vielzahl von Studien haben festgestellt, dass ältere Menschen nicht „schlechter“ – also weniger effektiv – lernen als Jüngere, dass sie aber anders lernen und dementsprechend häufig eine andere methodische Gestaltung benötigen als jüngere Menschen. Basierend auf einer Studie des Fraunhofer Instituts konnten folgende Kriterien für positive Lernerfahrungen- und settings abgeleitet werden (Korge & Piele, 2014):

Förderung der Selbstwirksamkeit der Lernenden: entsteht dadurch, indem die Lernenden jederzeit wissen was wozu und wie zu lernen ist, die Inhalte in überschaubare Einzelthemen aufgeteilt sind und jederzeit der Gesamtzusammenhang erkennbar wird und die Lernenden ihren Lernfortschritt kennen.

Selbstorganisiertes Lernen: die Lernenden bestimmen selbst über ihre Lernziele, -inhalte, -zeiten, das Lerntempo und die Lernmethoden.

Anschluss an vorhandenes Wissen und Erfahrung: Der Mitarbeiter wird als Experte seines Arbeitsplatzes bestätigt. In Lernsettings, die auf den gegenseitigen Austausch von Wissen und Erfahrung fokussieren, wird viel in der Diskussion mit anderen Teilnehmenden oder im Austausch mit den Trainern gelernt.

Anknüpfen an die Praxis: Lernen und Arbeiten sollen verzahnt werden. Arbeitsplatzrelevante Projektaufgaben zeigen die Bedeutsamkeit des Lernens auf, denn Ergebnisse/Methoden können somit auch gleich in den Arbeitsalltag übertragen werden.

Ein motivierendes Umfeld: Wie leicht den Älteren das Lernen fällt, wie viel Lernspaß sie haben und wie hoch der Lernnutzen ausfällt, hängt entscheidend davon ab, ob sie im beruflichen und privaten Umfeld Vorbilder und Unterstützer haben oder jemanden, der ihnen Mut zuspricht. Ältere Mitarbeiter könnten – fälschlich – glauben, schon genug gelernt zu haben, nicht mehr lernen zu können, ihr Verhalten nicht mehr ändern zu können oder Lernerfolge nicht mehr in die Praxis umsetzen zu können. Solchen Vorstellungen muss die Personalabteilung, möglichst gemeinsam mit Führungskräften, argumentativ entgegentreten. Dabei helfen wissenschaftliche Begründungen – zum Beispiel zu den positiven Auswirkungen des Lernens auf die physische und psychische Gesundheit. Vor allem aber müssen Erfolgsbeispiele und Erfolgserlebnisse im Unternehmen kommuniziert werden, um Widerstände und Motivationsblockaden zu überwinden.

Fördernde Organisationsformen für ältere Mitarbeiter: Ältere Mitarbeiter sollten sinnvoll und effektiv in Projektteams integriert werden, in die sie ihre Erfahrung einbringen können. Als besonders nützlich erweisen sich Tandems oder Partnerschaften, in denen gezielt ausgewählte ältere und jüngere Mitarbeiter in kleinen Gruppen zusammenarbeiten. So kann idealerweise nicht nur die Leistungsfähigkeit des aktuellen Personals länger erhalten und gesteigert, sondern auch langfristiges Wissensmanagement betrieben werden.

Informelles Lernen fördern. Der Austausch unter den Mitarbeitern, das Lernen voneinander, sollte einen festen Platz im Unternehmen haben. Zur Diagnose bietet es sich hier an, die sozialen Strukturen im Unternehmen zu beobachten: Wer tauscht sich mit wem über was aus? Basierend auf diesen Erkenntnissen können unter anderem der intergenerationale Austausch (z.B. durch Mentoring-Beziehungen) oder die Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg (z.B. durch Job Rotation oder Shadowing) gezielt gefördert werden (Covarrubias Venegas, 2015). Man wächst aber auch an der Herausforderung! Mitarbeiter, die mit wechselnden Aufgaben zu tun haben sind auch mit zunehmendem Alter eher offen für Neues. Es bietet sich daher an, die Aufgabenprofile der Mitarbeiter regelmäßig zu überprüfen und langfristige Entwicklungspläne aufzuzeigen.

Weiters sollte das Thema Alter und Arbeit behandelt werden. Durch vermehrten intergenerationalen Austausch oder auch Schulungsmaßnahmen können negative Altersstereotype abgebaut werden. Das ist insofern sehr wichtig, da diese Stereotype auch oft auf sich selbst bezogen werden („Ich bin zu alt zum Lernen“), was sich negativ auf die Motivation und die unternommenen Lernaktivitäten auswirkt (Froehlich, Beausaert, & Segers, 2015, 2016).


Die Autoren

Dr. Dominik E. Froehlich ist Speaker, Forscher an der Universität Wien und Lektor am Institut für Personal & Organisation, FHWien der WKW.  dominik@froehlich.onl, www.dominikfroehlich.com

Mag. Barbara Covarrubias Venegas ist Forscherin und Lektorin am Institut für Personal & Organisation, FHWien der WKW. barbara.covarrubias@fh-wien.ac.at


AVISO

Barbara Covarrubias Venegas und Dominik Fröhlich halten zu diesem Thema auf der Personal Austria 2016 einen Vortrag. Eckdaten: Donnerstag, 10nov2016 09:15 – 09:45 Uhr, Corporate Learning & Working | Start-up Stage

Literatur

  • Covarrubias Venegas, B. (2015). Strategie für die Zukunft: Lebensphasenorientiertes Personalmanagement! ARD, (2014), 3–6.
  • Dehnbostel, P. (2005). Informelles Lernen in betrieblichen und arbeitsbezogenen Zu-sammenhängen. In Internationales Jahrbuch der Erwachsenenbildung (pp. 143–164). Köln.
  • Eraut, M. (2004). Informal Learning in the Workplace. Studies in Continuing Education, 26(2), 247–273. doi:10.1080/158037042000225245
  • Froehlich, D. E. (2016). Old and Out? Herausforderungen und Lösungen im demografischen Wandel [Old and Out? Challenges of the demographic shift and their solutions]. industrie akuell, (1).
  • Froehlich, D. E., Segers, M. S. R., & Van den Bossche, P. (2014). Informal Workplace Learning in Austrian Banks: The Influence of Learning Approach, Leadership Style, and Organizational Learning Culture on Managers’ Learning Outcomes. Human Resource Development Quarterly, 25(1), 29–57. doi:10.1002/hrdq.21173
  • Froehlich, D. E., Beausaert, S. A. J., Segers, M., & Gerken, M. (2014). Learning to stay employable. Career Development International, 19(5), 508–525. doi:10.1108/CDI-11-2013-0139
  • Froehlich, D. E., Beausaert, S. A. J., & Segers, M. S. R. (2016). Aging and the motivation to stay employable. Journal of Managerial Psychology, 31(3). doi:10.1108/JMP-08-2014-0224

 

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