Wie wirklich ist die HR-Wirklichkeit? | Eine HR-Studie über 3 Jahre hinweg.

HR Performance Quick-Check: der 3-Jahresvergleich (2014/2015/2016)

Personalarbeit in Österreich: Studien gibt es viele, Berater-Ratschläge sowieso. Wir beobachten, dass es oft schwierig ist, „DIE Personalarbeit“ überhaupt zu erfassen, was zu unkoordiniertem operativen Aktionismus führen kann. Wir stellten uns somit die Frage: „Wie wirklich ist die HR-Wirklichkeit?“ und verpackten sie gleich in eine Studie.

Die Studie

2014 entwickelten wir einen kurzen Fragebogen, der in 10 Minuten durch die fünf Felder der Personalarbeit (entwickelt von hrdiamonds, angelehnt an Scholz, 2000) führt und einen raschen Überblick über die HR-Handlungsfelder gibt:

• Personalbestand (IST),
• Personalbedarf (SOLL),
• Recruiting & Entwicklung,
• Bindung und
• Trennungs-Management.

Dieses Jahr führten wir die Befragung bereits zum dritten Mal durch, um den aktuellen Stand zu erheben und einen Vergleich zu den Vorjahren ziehen zu können. Wir befragten dazu, angelehnt an die 360°-Feedback-Systematik, unterschiedliche Zielgruppen in verschiedenen Unternehmen in den letzten drei Jahren befragt. Landesweit wurden dafür Führungskräfte, HR-Verantwortliche und Mitarbeiter aus 53 Branchen befragt, durchschnittlich nahmen jährlich etwa 100 Personen an der Studie teil.

Die fünf HR-Felder wurden mit mindestens drei Kernfragen pro Feld erhoben. Die Beantwortung der Fragen erfolgte anhand einer sechsstufigen Skala, von „trifft vollkommen zu“ bis „trifft überhaupt nicht zu“:

Personalbestand (IST)

1. Wird in Ihrer Organisation die Mitarbeiter -Struktur systematisch erfasst?
2. Werden in Ihrer Organisation die Kompetenzen der Mitarbeiter regelmäßig beurteilt?
3. Werden in Ihrer Organisation auch ungenutzte Potenziale der Mitarbeiter erhoben?

Personalbedarf (SOLL)

1. Gibt es in Ihrer Organisation eine Strategie/ Vision, wohin sich die Organisation entwickeln möchte?
2. Lässt sich strategisch ableiten, welche und wie viele Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen benötigt werden?
3. Wird in Ihrer Organisation regelmäßig beurteilt, ob die Kompetenzen der Mitarbeiter mit den Stellenanforderungen übereinstimmen?

Recruiting

1. Werden in Ihrer Organisation Recruiting-Aktivitäten auf Basis strategischer Überlegungen gestartet?
2. Gibt es ein klares Bild wofür die Organisation als Arbeitgeber steht?
3. Wird der Erfolg des Recruitings in Ihrer Organisation gemessen?

Entwicklung

1. Werden in Ihrer Organisation die PE-Aktivitäten auf Basis strategischer Überlegungen gestartet?
2. Gibt es für alle Mitarbeiter die Möglichkeit sich weiter zu bilden?
3. Ist den Mitarbeitern klar, in welche Richtung sie sich entwickeln können?

Bindung

1. Werden in Ihrer Organisation
   regelmäßig Mitarbeiter -gespräche geführt?
2. Werden in Ihrer Organisation die Bedürfnisse der Mitarbeiter systematisch erhoben?
3. Geht die Personalarbeit in Ihrer Organisation mit ihren Angeboten & Maßnahmen auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter ein?

Trennungs-Management

1. Betrachten Sie die Fluktuationsrate in Ihrer Organisation generell als angemessen (d.h. weder zu hoch, noch zu niedrig)?
2. Werden in Ihrer Organisation standardisierte Verfahren bei der Trennung von Mitarbeiter n angewendet?
3. Werden in Ihrer Organisation Stellen zeitgerecht nachbesetzt?

Unser Zugang analysiert die HR-Arbeit von vier verschiedenen Blickwinkeln: Die des Topmanagements, des mittleren Managements, der Mitarbeiter und der HR-Abteilung selbst, als Bezugspunkt. Dadurch wird ersichtlich, welche Instrumente der Personalarbeit zwar „theoretisch“ gut scheinen, aber in der Praxis möglicherweise nicht den erwünschten Effekt haben.

Die Zufriedenheit mit der HR-Arbeit

Grafik 1 (Quelle: hrdiamonds)

Wird nach der Gesamtzufriedenheit mit der Personalarbeit gefragt, wird die größte Differenz zwischen Personalisten und dem Top-Management beobachtet. Bewertet das Top-Management die Personalarbeit 2015 noch mit 77 % als positiv, ist bereits 2016 ein deutliches Spannungsfeld zwischen den beiden Gruppen zu erkennen. Aus unseren Ergebnissen geht hervor, dass die Personalabteilung ihren Fokus auf das mittlere Management und die Mitarbeiter legt, was darauf schließen lässt, dass die Notwendigkeit für die HR-Arbeit in den Bereichen „angekommen“ ist und das Bewusstsein solide gestärkt wurde. Insbesondere Themen, wie Mitarbeiterbindung und vor allem der Aspekt der Mitarbeitermotivation scheinen „angekommen“ zu sein. Durch diese starke Zusammenarbeit und positive Entwicklung kann angenommen werden, dass sich das Spannungsfeld zwischen HR-Abteilung und Top-Management zugespitzt hat. Den Erwartungen seitens des Top-Managements, schwierige Themen auf die HR abwälzen zu können, konnte die HR-Abteilung möglicherweise nicht gerecht werden.

HR-Performance Cockpit: Gesamtergebnisse pro Feld

Grafik 2 (Quelle: hrdiamonds)

Das HR-Performance-Cockpit stellt den Grad der Erfüllung der Kernfaktoren pro HR-Feld dar. Der Vergleich zu 2015 zeigt eine negative Entwicklung in allen Bereichen. Schneidet die Bindung (62 %), Recruiting & Entwicklung (63 %) und der Personalbedarf (54 %) noch gut ab, stellt der Personalbestand mit 41 % den kritischsten Bereich dar. Themen wie integrative Lebensphasenmodelle, die eine zielgerichtete Personalplanung in Unternehmen ermöglichen, scheinen noch nicht ganz angekommen zu sein. Systematische, personalwirtschaftliche Maßnahmen, welche die unterschiedlichen Lebensphasen berücksichtigen, führen zu höherer Zufriedenheit, größerer Motivation, stärkerer Identifikation und geringerer Fluktuation. Zwar scheint sich das „Trennungsmanagement“ auf einem stabilen Niveau einzupendeln, jedoch besteht auch hier noch Luft nach oben. Outplacement, also geplantes und professionelles Trennungsmanagement mit dem Ansatz der Hilfe zur Selbsthilfe bietet nicht nur Vorteile für die Gekündigten, sondern hat für das Unternehmen sowohl eine positive Innenwirkung (Wertschätzung, Atmosphäre) als auch eine positive Außenwirkung (Image, Reputation).

Die Geschichte mit dem Chief People Officer …

Ob die Organisation der Befragten über einen Chief People Officer verfügt, beantworteten 2016 23 % mit Ja.

Grafik 3 (Quelle: hrdiamonds)

Im Vergleich zu den Vorjahren zeigt sich hierbei ein ähnliches Bild: Chief People Officer sind in etwas mehr als jeder fünften Organisation zu finden. Es scheint bereits ein besseres Bewusstsein für CPO‘s in Organisationen zu geben, denn nur mehr 14 % wissen nicht, was ein CPO ist. Diese positive Entwicklung stärkt unsere Vision, dass schon bald in allen Unternehmen ein CPO vorzufinden sein wird, dennoch fehlen sie als ausgewiesene Position in Organisationen.

Wird die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Personalarbeit in Organisationen mit einem CPO betrachtet, ist ersichtlich, dass die Beschäftigten zwar tendenziell zufriedener sind (50 %) als Mitarbeiter ohne CPO (45 %), der Wert der Zufriedenheit in Unternehmen mit CPO ist im Dreijahresvergleich jedoch drastisch gesunken. Grund dafür könnte sein, dass der anfängliche „Hype“ des CPO’s zur Selbstverständlichkeit seiner Existenz und Aufgabenbereiche geführt hat.

Grafik 4 (Quelle: hrdiamonds)

Fazit

Im Vergleich zu den Vorjahren wurden alle fünf Felder der Personalarbeit schlechter bewertet. Die Prozentsätze, zu denen wesentliche Kernfaktoren pro HR-Bereich als erfüllt gesehen werden, liegen dieses Jahr zwischen 41 % und 62 % (2015: 54 % bis 71 %).

Wird konkret nach der allgemeinen Fitness der Personalarbeit in Unternehmen gefragt, hat sich die Zufriedenheit nach Unternehmensebene seit 2015 gewandelt: Stellte 2015 das Top-Management noch das beste Zeugnis aus, so ist es heuer am wenigsten zufrieden und die Mitarbeiter bewerten die Personalarbeit als eher positiv. Für die HR-Abteilung wird es eine große Herausforderung sein, das Top-Management erneut „ins Boot zu holen“, um es vor allem bei Budgetthemen nicht zu verlieren.

Eine weitere Erkenntnis der Studie ist, dass das Trennungsmanagement weiterhin ein heikles Thema ist und bleiben wird. Weg vom reinen „juristischen“ Personalabbau und hin auf ein Werte ausgelegtes, transparentes, strategisches Trennungsprozedere wird im „War for Talents“ richtungsweisend sein. Dafür sind Denkansätze des Employer Brandings und Personalmarketings nötig.

Den wichtigsten Hinweis, den wir als Personalisten mitgeben möchten, ist, dass der Personalbedarf nicht automatisch und zu schnell eine operative HR-Maßnahme auslösen darf, sondern vorerst auf den Personalbestand geachtet werden soll, bevor neue Mitarbeiter rekrutiert werden.

Zu guter Letzt wird sich der Chief People Officer in Zukunft noch mehr beweisen müssen. Gibt es in Unternehmen mittlerweile überall einen CEO und einen CFO, ist die Frage, wer sich im „Kampf um den dritten Platz“ durchsetzen wird – CIO’s, CMO’s oder COO’s, wir hoffen natürlich, es wird der CPO sein!

Info

Menschen entwickeln. Prozesse gestalten. Tools nutzen. Personalentwicklung, die bewegt!

www.hrdiamonds.com

Grafik: hrdiamonds (Quelle: hrdiamonds)

Gastautorin

Julia Kasser, Marketing & Executive Assistant bei hrdiamonds, Studentin Bachelorstudium Personalmanagement FHWien WKW, julia.kasser@hrdiamonds.com, www.hrdiamonds.com

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