Im Artikel Schonungslose Offenheit als Motor des Unternehmenserfolgs wurde ein zentrales Charakteristikum einer Deliberately Developmental Organization (DDO) vorgestellt – das sehr offene, wertschätzende, aber dennoch oft schmerzhaft Feedback über alle Hierarchieebenen hinweg. Dieses wird als wichtiger Aspekt des persönlichen Wachstums gesehen. Für eine DDO liegt in diesem persönlichen Wachstum der größte Motivationsfaktor von Menschen und damit auch der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Um diese persönliche Entwicklung zu fördern gibt es neben den besonderen Feedbackprozessen auch eine etwas andere Art der Karriereentwicklung – die bewusste, permanente Überforderung.
In vielen Unternehmen gibt es spezielle Förderproramme für Talente, in denen auch immer Elemente der Überforderung mit eingeplant sind. In einer DDO passiert diese bewusste Überforderung für alle Mitarbeiter, nicht nur für High Potentials und auch nicht nur für eine bestimmte Phase in der Karriereentwicklung.
Konstruktive Destabilisierung – die bewusste Überforderung
Diese permanente leichte Überforderung wird auch konstruktive Destabilisierung genannt. Erreicht eine Person bei einer Aufgabe ein gewisses Niveau und wird der Job zur Routine, wird für diese Person eine neue Aufgabe gesucht. In dieser findet sie wieder eine neue Herausforderung und damit auch Entwicklungsmöglichkeiten. Es wird dabei darauf geachtet, dass die neue Aufgabe zwar herausfordernd, aber machbar ist. Diese Job Rotation wird auch in anderen Unternehmen als Entwicklungsmaßnahme eingesetzt, in einer DDO jedoch nicht nur punktuell bzw. in gewissen Karrierephasen, sondern kontinuierlich während der gesamten Unternehmenszugehörigkeit.
Für Mitarbeiter bedeutet dies, immer wieder neue Aspekte und Bereiche des Unternehmens kennen zu lernen, und immer wieder die/der Neue zu sein, der seine Aufgabe noch nicht beherrscht. Gleichzeitig haben sie eine Fachkompetenz in ihrer alten Position, die sie an den nächsten Stelleninhaber weitergeben, so wie sie selbst von fachkompetenten Personen in die neue Aufgabe eingewiesen werden. So stellen die DDOs auch sicher, dass kein Job von einer Person abhängig ist bzw. eine Person nur mehr mit einer Position identifiziert wird.
Die neuen Herausforderungen werden jedoch nicht zufällig vergeben, sondern es wird immer nach einer guten Passung von Person und Aufgabenbereich gesucht. Diese gute Passung bedeutet aber nicht, dass die Person eine Aufgabe schon gut erfüllen kann, sondern dass sie auf viele „nützliche Probleme“ stoßen wird. Die DDOs gehen davon aus, dass die Mitarbeiter so weit entwickelt sind, dass sie diese Probleme und Herausforderungen meistern, daraus lernen und wachsen werden.
Bei der richtigen Passung ist die zentrale Frage nicht, „wohin entwickle ich die Person“, sondern „warum gerade dort hin“. Basis hierfür ist ein klar definiertes Profil, welche Kompetenzen für welche Aufgaben im Unternehmen notwendig sind und die Kenntnis über den aktuellen Kompetenzstand und die Interessen der Mitarbeiter. Um diese zu ermitteln sind Führungskräfte aufgefordert, ihre Mitarbeiter genau zu beobachten und intensive Gespräche mit den Mitarbeitern zu führen. So können sie herausfinden, wo sich die Mitarbeiter in ihrer Kompetenzentwicklung befinden und vor allem auch, was weitere mögliche Entwicklungsschritte sind. Gegebenheiten im Unternehmen sind dabei ebenso zu berücksichtigen wie die Interessen der Mitarbeiter. Gibt es gerade keine freie Position, dem nächsten Entwicklungsschritt und den Interessen der Mitarbeiter entspricht, wird versucht, die Entwicklung durch den Einsatz bei Projekten oder Spezialaufgaben zu ermöglichen.
Der Gedanke, der hinter dieser speziellen Entwicklungsplanung steckt ist, dass jeder Mensch etwas Einzigartiges zum Ausdruck bringen kann und die Arbeitsumgebung dies nur entfesseln muss. In traditionellen Unternehmen werden vielfach nur formale Qualifikationen betrachtet. Viele Mitarbeiter engagieren sich jedoch im Privaten in Vereinen und Organisationen, in denen sie noch viele weitere Fertigkeiten unter Beweis stellen oder haben Hobbys, die sich auch im beruflichen Kontext zielführend einsetzen lassen würden. DDOs holen diese Talente und Interessen an die Oberfläche und machen sie auch für das Unternehmen nutzbar.
„The Interdependent Bottom Line“ – oder Profitabilität ist auch in einer DDO wichtig
DDOs sind dabei auch sehr erfolgsorientiert. Die Unternehmen, die Kegan und seine Mitautoren beschreiben sind alles erfolgreiche Profit-Unternehmen. Jedoch zählt in einer DDO nicht der kurzfristige monetäre Erfolg, sondern der Weg dorthin, also die langfristige, nachhaltige Perspektive. Profitabilität und persönliche Entwicklung werden nicht als exklusives Oder sondern als Teile eines Ganzen gesehen, die voneinander abhängig sind. Die Unternehmen legen gleichermaßen darauf Wert, wie die Profitorientierung Antrieb für die persönliche Entwicklung ist, wie darauf, wie sehr die persönliche Entwicklung die Profitabilität erhöht. Hier ist nicht nur die persönliche Entwicklung gefordert, sondern auch ein Verständnis dafür wie im Unternehmen Gewinn.
Mitarbeiter haben eine klare Vorstellung darüber, welchen Beitrag sie durch ihr Handeln für den finanziellen Erfolg des Unternehmens leisten. Bei Decurion haben beispielsweise alle Mitarbeiter – unabhängig von Hierarchieebene, Aufgabengebiet oder Alter – die Möglichkeit sich Einblick in die Gewinn- und Verlust-Rechnung zu machen. Sie lernen auch schon sehr früh, wie diese zu interpretieren ist und verstehen so, wie jeder Aspekt des operativen Geschäfts zum kurzfristigen aber auch langfristigen Erfolg des Unternehmens beiträgt. Diese Transparenz ermöglicht es den Mitarbeitern bei Verbesserungsideen oder Prozessoptimierungen immer gleich mitzudenken, welchen Einfluss diese auf den Kundennutzen und die finanzielle Situation des Unternehmens haben.
Deliberately Developmental Organization: bekannte Ideen – konsequent umgesetzt.
Die Praktiken der DDOs als solche sind nicht neu oder einzigartig. Die Art und Weise wie diese konsequent und umfassend für alle Mitarbeitenden gelebt werden zeigt jedoch einen neuen Weg. Wo andere Unternehmen sich noch darauf konzentrieren ihre Werte und Leitbilder zu formulieren und zu verschriftlichen sind DDOs dabei diese zu Leben. Das was DDOs auszeichnet ist die Umsetzungsfähigkeit. Sie sind schon vom Reden und Philosophieren ins Tun gekommen, mit allen Konsequenzen und Schmerzen.
„Growth-focused principles shape the way the work is done, by everybody, every day“ Kegan et al. The Deliberately Developmental Organization 2013
Literaturempfehlung zu Deliberately Developmental Organization
Kegan, Robert, Laskow Lahey, Lisa (2016). An everyone Culture. Becoming a Deliberately Developmental Organization. Harvard Business Review Press. Boston
DDOs (Deliberately Developmental Organization): mehr als absolute Offenheit
