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High Potentials – der frühe Vogel fängt den Wurm

Serie: Grundsatzfragen zum Thema Führung, denen sich Human Ressource Experten stellen sollten
Teil 5

 

Was wird der Generation Y nicht alles nachgesagt – zwei Verhaltensmuster  daraus treffen Unternehmen besonders:  1. Sie fühlen sich vor allem nur der eigenen Community verpflichtet und sind daher Arbeitgebern gegenüber unverbindlich. 2. Sie bevorzugen ausgewogene Work-life-Balance  und arbeiten bevorzugt maximal 30 Wochenstunden. Zusätzlich wollen sie noch Sabbaticals für Weltreisen oder zum intensiven Betreiben der privaten Hobbies. Ob dies im großen Maße für die Generation Y zutrifft sei dahin gestellt – Tatsache ist, dass zunehmend High Potentials in sie gesetzte Erwartungen nicht erfüllen, sondern sich erlauben, ihre eigenen Motive in den Vordergrund zu stellen und danach zu handeln.

Motivation der jungen Talente und Nachwuchsführungskräfte

Um Menschen motivieren zu können braucht es Empathie und hohe Bereitschaft die Motive der Anderen zu respektieren. Das trifft Führungskräfte oftmals ganz besonders, denn dass im Team gute und vielversprechende Talente gefördert werden ist eine Sache – dass es Ihnen aber auch erlaubt ist, zu neuen spannenden Aufgaben aufzubrechen ist eine andere Sache. Das bedeutet nämlich sie los lassen zu müssen und ziehen zu lassen und damit  kann man als Führungskraft nicht die Früchte der investierten Förderung ernten. Die schlechte Nachricht zuerst: High Potential verlassen Unternehmen und Chefs – ob es ihnen gefällt oder nicht – wenn Sie Neues kennen lernen wollen oder meinen, die eigenen Ziele nicht schnell genug erreichen zu können. Die gute Nachricht: High Potentials im Guten (auch an sich vorbei) ziehen zu lassen sichert ein starkes Netzwerk über Branchen- und Regionsgrenzen hinaus, dass in unserer heutigen und vor allem zukünftigen Netzwerkwelt unbezahlbar ist. Was hält High Potentials längerfristig?

Mitwirkungsmöglichkeiten bei spannenden inhaltlichen Fragestellungen – sie sind oftmals brillant durch die theoretische Ausbildung.

  • Übernahme von Verantwortungen in Projekten, um persönlich wachsen zu können
  • Genügend Freiraum bei allen arbeitsmäßigen Rahmenbedingungen wie Home office, inspired Working Conditions, Sabbaticals, neueste Devices
  • unkomplizierte Entscheidungswege und ein gleichberechtigter, respektvoller Umgang
  • Loslassen auf allen Ebenen, damit sie sich ewig binden

Was kann Human Resources beitragen, damit High Potentials im Unternehmen verbleiben?

Die High Potential Programm müssen attraktiver werden. Es steht nicht mehr nur im Vordergrund was sich danach karrieremäßig tut, sondern vor allem auch, was während des High Potential Programmes passiert. Die besten Studienabgänger sind durch gezielte Programme studienbegleitend anzuwerben. Attraktive High Potential Programm sind ein möglicher Schlüssel, um Studienabgänger gezielt ins Unternehmen zu holen Denn Praktikanten- und/oder Masterstudentenanstellungen liefern die notwendigen praktischen Erfahrungen zu den theoretischen Studiumsinhalten und gehen somit über den lediglichen Broterwerb hinaus. Sie sollten daher nicht den alten ausgetreten Pfaden folgen, die da lange Zeit lauteten: billige, gut ausgebildete neue Mitarbeiter ohne teure Hiring Kosten einschleusen und über die nächsten Jahre langsam intern als Führungsnachwuchs hochziehen – oder noch markanter: junge, unverbrauchte, ehrgeizig und aufstrebende Jugendliche mit der Karotte vor der Nase – dem zukünftigen Managementjob –  den intensiven Alltagserfordernissen aussetzen. Frei nach dem Motto: nur die Harten kommen durch. Neue High Potential Programme stellen vordergründig auf die Bedürfnisse der Generation Y ab. Sie richten sich nach deren Wünschen und berücksichtigen deren Motivationen.

Maßgebliche Schwerpunkte von High Potential Programmen für junge Generationen:

  • Mitwirkung an inhaltlich modernen Projekten
  • Anerkennung der state-of-the-art Theorien
  • voneinander Lernen im respektvollen Miteinander
  • Austausch mit High Potentials anderer Unternehmen durch vernetzen von High Potential Programmen mehrerer Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen
  • Auslandsaufenthalte
  • Home office mit technischer Anbindung vom Feinsten und Schnellsten
  • Sicherheit und Stabilität durch regelmäßige Peergroup Meetings virtuell und in Präsenzform
  • Interne Bühne und Plattformen, die jederzeit ein Kennenlernen und Erfahrungsaustausch in der Peergroup ermöglichen
  • Arbeiten im virtuellen Raum und zu konkreten Präsenzzeitfenstern mit hoher Flexibilität und Eigenständigkeit innerhalt eines tragfähigen, klaren Frameworks. (Agile Organisationsstrukturen haben sich derartiges bereits erprobt zu nutze gemacht.)
  • Familientaugliche Arbeitszeiten und Ausgleich durch Freizeitaktivitäten, die das Leben in Summe lebenswert erscheinen lassen
  • Vermittlung von Sinn und Nachhaltigkeit der jetzigen und zukünftigen Tätigkeit
  • Erhöhter Augenmerk auf attraktive Gestaltung der Arbeitsbedingungen – wechselnde Arbeitszonen und -plätze, die Rückzug und Konzentration oder Austausch und Information unterstützen

Human Resources ist besonders gefordert ,die eigenen Unternehmensgrenzen zu verlassen und mit Programmen und Angeboten anderer Unternehmen vernetzt zu agieren.

Innovative und neue Formen der High Potential Programme rücken in den Fokus – die Zielsetzung bleibt die selbe, nämlich schon heute die erfolgreichen Führungskräfte von Morgen zu entwickeln und ans Unternehmen zu binden.

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2 Kommentrare

  1. Harald Haider am

    Kann der Charakteristik der Generation Y nach meinen Beobachtungen nur teilweise folgen. Zunächst schränke ich das Spatium auf den Zeitraum von ca. 1988 bis 1996 ein, in dem ich statistisch wahrnehmbare Gemeinsamkeiten gefunden habe:

    Als Hauptmotiv sehe ich ein überdurchschnittliches, materiell- und statusgetriebenes Vorteils- und Aufstiegsdenken. Dazu gehören erstklassige Handys ebenso wie exklusiv ausgestattete Büros oder statusbetonte Dienstwägen.

    Loyalitäten gegenüber dem Unternehmen sind in der Tat begrenzt. Zugunsten eines materiellen und/oder hierarchischen Aufstiegs werden Arbeitgeber beinhart gewechselt. Dankbarkeit ist da keine Kategorie. Der Nachfrage-Überhang nach guten Leuten wird teilweise eiskalt ausgenützt. Sie schrecken auch nicht davor zurück, die eigenen Kompetenzen überhöht darzustellen.

    Die Generation Y ist nach meinen Beobachtungen die Kategorie der relativ egozentrischen Karrieristen. Mit Empathie und Seelenstreicheln ist, wie im Artikel vermutet, nicht viel zu holen. Diese schönen Dinge können nicht schaden; es braucht aber letztlich doch handgreifliche, reale, persönlich nützliche, statusfördernde Perspektiven, um einen Y-Menschen zu halten. Die Personalisten brauchen sich nicht zu überschlagen im Bemühen, ihnen möglichst spannende Aufgaben zuzuteilen. Letztlich zählen materielle und hierarchische Entwicklungsmöglichkeiten.

    Die Ambitionen bezüglich work-life-balance habe ich nur in Ansätzen gefunden.

    Wie bei allen Pauschalierungen gibt es auch hier jede Menge Ausnahmen. Bei weitem nicht alle Y-Menschen fallen in diese Kategorisierung. Darum halte ich davon nichts. Letztlich ist jeder Mensch für sich zu beurteilen.

  2. Angelika am

    Auch wenn man jeden Menschen für sich beurteilt, sind doch für den Umgang / die Motivation der jüngeren Generationen einige spannende Anregungen dabei.
    Noch spannender erscheint mir, diese Generationen zu Schicht- und Nachtdiensten zu motivieren, die ja besonders im Dienstleistungs- und Gesundheitssektor nötig sind. Am Ende ist die Frage: was können wir tun, damit sich diese High Potentials motiviert fühlen – zu Schicht am Wochenende und freiwilligem Einspringen für kranke Kollegen ?

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