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Purpose für Mitarbeiter | Sinnstiftung als Führungs-Aufgabe?

Ich führe viele Experten-Interviews. Eines liegt mir besonders am Herzen: Purpose. Purpose für Mitarbeiter und als Aufgabe für Führungskräfte.

Ich frage mich, wer für den Purpose – den Sinn in der Arbeit – verantwortlich ist. Sowohl das kreieren, das Sinn-Geben, als auch die Aufrechterhaltung dieses Purposes. Oder ist dieses gesamte Konzept, dass Arbeit Sinn stiften muss, generell zu hoch gegriffen? Ich spreche hier über: Sinn für den Einzelnen, nicht unbedingt für die Gesellschaft, Umwelt, etc. Ganz im Kleinen, ganz im Persönlichen, für jeden Mitarbeiter.

 

Fragen dieses Interviews: Mitarbeiter-Motivation ist Führungsaufgabe. Doch ist es auch Aufgabe der Führungskraft, den Purpose (den Sinn im Job) für den einzelnen Mitarbeiter zu finden / zu kommunizieren / zu stärken?

Welche Strategien oder Maßnahmen können Führungskräfte setzen bzgl. Sinnstiftung für Mitarbeiter?

 



Mitarbeiter-Motivation ist Führungsaufgabe. Doch ist es auch Aufgabe der Führungskraft, den Purpose (den Sinn im Job) für den einzelnen Mitarbeiter zu finden / zu kommunizieren / zu stärken?

Mag.(FH) Michaela Kreitmayer (Hernstein Institut): Die Basis der Sinnfrage liegt meiner Ansicht nach im grundlegenden Purpose des Unternehmens. Dieser soll für jeden Mitarbeitenden bekannt und von allen gelebt werden. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, diese generelle Grundlage zu schaffen und sowohl das Wissen als auch das Verständnis über den Purpose im Team zu verbreiten. Darauf aufbauend kann jede und jeder Einzelne die eigene Sinnfrage stellen und beantworten. Passen meine eigenen Werte und Ziele zu denen des Unternehmens? Inwiefern kann ich damit arbeiten – unter dem Motto „Love it. Leave it. Change it.“? Die endgültige Entscheidung liegt hier wohl bei jeder bzw. jedem Einzelnen und ist nur bedingt durch intensive Führungsarbeit zu bearbeiten.

Helga Pattart-Drexler, MA (WU Executive Academy): Begeisterung wecken. Das ist Führungsaufgabe. Leidenschaft entfachen. Das ist Führungsaufgabe. Motivation ist nicht Führungsaufgabe. Entweder hat ein Mitarbeiter intrinsische Motivation von selbst oder ich als Führungskraft begeistere so, dass diese Motivation entstehen kann. Aber ich kann niemand anderen motivieren, irgendwas zu tun oder nicht. Das ist ein weitverbreiteter Führungs-Mythos, von dem sollten wir uns so schnell wie möglich verabschieden.
Und zum Purpose: Für jeden einzelnen von uns gilt es herauszufinden, was motiviert und was begeistert, was mein individueller Purpose ist. Für den Team/Unternehmens-Purpose gilt: Nur im Miteinander kann Purpose entstehen, gemeinsam entdecken wir, was unser Kern ist. Wir haben das gerade selbst an der WU Executive Academy gemacht – ein wunderbarer Teamprozess mit einem tollen Ergebnis und vielen Learnings, die emotional aufgeladen sind und verbindend wirken.

Petra Schulte (USP-D Consulting): Mitarbeiter-Motivation ist eine tiefergehende Führungsverantwortung, als wir landläufig glauben wollen: Die Führungskraft hat über die personen- und aufgabenbezogene Führung ihres Mitarbeiters hinaus ebenso die Verantwortung, sich selbst und wiederum das Unternehmen hierarchisch nach oben sowie non-hierarchisch zur Seite zu führen.
Selbstführung ist der Beginn jeder Führung: Die gezielte Auseinandersetzung mit den eigenen Potenzialen, dem eigenen Rollen- und Organisationsverständnis wie auch die Interpretation und Ausgestaltung des eigenen Handlungsspielraums sind maßgebliche Führungsverantwortlichkeiten, die einen umgehenden Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter haben. Als Role Model gibt die Führungskraft eine Indikation über ihre Zufriedenheit in der Organisation, ihr Leistungsstreben sowie ihre eigenen Motive. Als Arbeitsraumgestalter setzt sie sich für Aufgabenstellungen und Projekte ein, die den Unternehmenszweck stützen und positive, unterschiedsbildende Ergebnisse sichern. In der Kooperation mit anderen Führungskräften bzw. Bereichen liefert sie ihren Beitrag dazu, dass alle Unternehmensfunktionen im gemeinsamen Ganzen münden.

Veronika Jakl (Arbeitspsychologie Jakl): Nein, außer sie wollen motivierte Mitarbeiter haben. Scherz beiseite: Natürlich ist es sinnvoll, den Sinn einer Tätigkeit zu kommunizieren und die Sinnstiftung im Job zu stärken! Denn Arbeit ist dann motivierend, wenn ich weiß wofür ich sie mache und wer davon profitiert. Für viele Menschen ist es die Krönung, wenn sie sehen, welchen positiven Einfluss ihre Arbeit auf ihre Mitmenschen hat. Das ist offensichtlich im Dienstleistungssektor, dem Gesundheitswesen oder in der Bildung. Aber auch bei ganz anderen Tätigkeiten, kann man den Sinn herausarbeiten!

Welche Strategien oder Maßnahmen können Führungskräfte setzen bzgl. Sinnstiftung für Mitarbeiter?

Dr. Cornelia Martens (EAP-Institut): Ich halte es für eine der wichtigsten Führungsaufgaben, Rahmenbedingungen schaffen, damit die Mitarbeitenden ihren individuellen Sinn finden und somit das für sie und das Unternehmen Beste einbringen zu können.
Was können wir uns unter Rahmenbedingungen vorstellen und wie kann ich diese bestmöglich schaffen? Die Führungskraft sollte zunächst die Mitarbeitenden, wirklich kennen. Damit meine ich, ein ehrliches und echtes Interesse an den Menschen haben. Das bedeutet, an den Stärken, Neigungen ehrliches Interesse zu haben und damit Entwicklungspotentiale besser erkennen und einschätzen zu können. Ehrliches Interesse daran zu haben, was Mitarbeiter antreibt, welche Hobbys, Fähigkeiten, Interessen auch außerhalb des beruflichen Umfeldes dies sind und welche Werte diese Personen leben möchte.

Mag. Dagmar Grafeneder (KICK OFF): Führungskräfte könnten ihren Mitarbeitern verschiedene Formate anbieten, wo Reflexionen möglich sind. In jährlichen Teamworkshops und Großgruppenveranstaltungen könnten die großen Zielrichtungen abgestimmt und besprochen werden. Hierbei sollte es zu einem Abgleich der Bilder der einzelnen kommen, um gemeinschaftlich in die gleiche Richtung zu gehen. In regelmäßigen Mitarbeitergesprächen könnten die persönlichen Werte der Mitarbeiter reflektiert und in den Zusammenhang mit dem Arbeitskontext gebracht werden. Die Führungskraft könnte ihren eigenen Sinn und ihr eigenes „Wozu“ zur Verfügung stellen.
Schließlich sollte die Führungskraft die eigenen Mitarbeiter auch dazu anleiten, diese Reflexionen wiederum mit deren Mitarbeitern zu machen, sodass am Ende des Tages eine sinnstiftende Unternehmenskultur entsteht, in der jeder Mitarbeiter seinen Teil am großen Ganzen erkennt, zu dem er seinen Beitrag leistet. Nur so bleiben die Mitarbeiter motiviert dabei. Nur so sind Erfolge und wahre Weiterentwicklungen des Unternehmens möglich. Ohne diese Maßnahmen besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter nur deswegen bleiben, weil sie Geld verdienen müssen. Mit derartig (nicht) motivierten Mitarbeitern sind wahrlich keine großen Sprünge möglich.

Mag. Lorenz Gareis (Roland Gareis Consutling): Der erste Schritt ist sich auf Führungsebene ein gemeinsames Bild zum Purpose der Organisation zu schaffen. Der Purpose der Organisation ist laufend für den Aufgabenbereich der Mitarbeiter zu übersetzen. Die Führungskräfte stellen sicher, dass jeder Mitarbeiter versteht wie die eigenen Handlungen in den Purpose der Organisation einzahlen. Das bedeutet auch auf Führungs- und Teamebene regelmäßig zu reflektieren, ob das eigene Handeln noch immer am Purpose ausgerichtet ist. Dadurch werden Entscheidungen der Führungsebene für Mitarbeiter nachvollziehbar.
So kann es gelingen Mitarbeiter wirklich zu „empowern“ eigenverantwortlich Entscheidungen in einem gewissen Rahmen zu treffen. Der Purpose stiftet ein Maß an Orientierung und reduziert die Notwendigkeit bürokratischer Regelungen.

Mag. Regina Nicham (IBG): Sinnstiftung ist eine der nachhaltigsten Motivationsvoraussetzungen. Dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter den Zweck Ihrer Tätigkeit erkennen und welchen Beitrag sie damit zum Gesamterfolg leisten – Bewusstmachen und Aufzeigen was das gemeinsame Wofür ist und das Erleben ein Teil davon zu sein. Auch die Chance auf Erfolg sowie das Gelingen (Erreichtes sichtbar machen, Erfolg erleben) und die Wertschätzung von Aufgaben sind entscheidende Beiträge zur Sinnhaftigkeit. Wenn sich Mitarbeitende bei der Zieldefinition einbringen und den Weg dorthin mitgestalten können, begünstigt das die Motivation, das Durchhaltevermögen und damit die Sinnfindung. Sich als Führungskraft zu überlegen, welche Entscheidungen kann ich auch gemeinsam mit meinen Mitarbeitern treffen, welche kann ich delegieren oder wo sehe ich das größte Potential für die Übernahme von Verantwortung in meinem Team, sind Möglichkeiten den Entscheidungs- und Handlungsspielraum zu öffnen und damit ein wertvoller Beitrag zur Sinnstiftung.

 



Die Gesprächspartner:


Helga Pattart-Drexler, MA
Head of Executive Education

WU Executive Academy

www.executiveacademy.at

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Mag. Dagmar Grafeneder
Managing Partnerin

KICK OFF Management Consulting GmbH

www.kick-off.com

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Petra Schulte
Founder & Owner

USP-D Consulting GmbH

www.usp-leadership.com

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Dr. Cornelia Martens
Geschäftsführende Gesellschafterin

EAP-Institut management consultancy GmbH

www.eap-institut.at

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Mag. (FH) Michaela Kreitmayer
Leitung Hernstein Institut

Hernstein Institut für Management und Leadership

www.hernstein.at

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Mag. Regina Nicham
Leiterin

IBG Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement GmbH

www.ibg.at

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Mag. Lorenz Gareis
Geschäftsführer

Roland  Gareis Consulting GmbH

www.rolandgareis.com


Mag. Veronika Jakl
Eigentümerin

Arbeitspsychologie Jakl

www.apjakl.at


Interview durchgeführt von

Mag. Eva Selan, MSc
Geschäftsführerin

HRweb

www.HRweb.at

Autoren-Profil | Eva Selan


Ich danke sowohl für Ihre Expertise als auch für Ihre Geduld!
Mein persönlicher Luxus ist es, mitunter auch kontroverse Aussagen im Interview präsentieren zu können. Über den Tellerrand sehen und letztendlich dadurch den Mehrwert generieren. Besonderen Spaß macht es mir, darüber hinaus freche, unerwartete, provokante Blickwinkel dabei zu haben.
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