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Vom Home-Office ins Real-Office: Das Wechselspiel alter und neuer Gewohnheiten

Vom Home Office zum Real Office

… um Mitarbeiter wieder zurück in den Büroalltag zu bringen

Der Mensch ist ein Gewohnheitsstier und die letzten Jahre haben unsere Gewohnheiten (Routinen) in unserem Arbeitsalltag gewaltig durcheinandergewirbelt. Studien zeigen, dass viele Unternehmen derzeit die Möglichkeit zum Home-Office ausweiten, auf durchschnittlich 50 % der individuellen Arbeitszeit.

Autorin: FH-Prof. Mag. Dr. Christina Schweiger (FHWien der WKW)

INHALT

In dieser Flexibilisierungswelle von Arbeitsort und Arbeitszeit steht das Personalmanagement einmal mehr vor der Herausforderung unterschiedliche Bedürfnisse und Gewohnheiten zu managen. Dabei lassen sich im Wesentlichen zwei Gruppen identifizieren.

  • Die eine Gruppe an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist froh über die aktuellen Lockerungen und dass Sie nach den anstrengenden Lock-Down-Jahren mit Home-Shooling mit Shared-Desk-Top mit dem Partner in den eigenen vier Wänden wieder die alte Routine in den Büroräumlichkeiten einkehrt. Sie nimmt (viel) weniger Home-Office in Anspruch als die andere Gruppe.
  • Diese zweite Gruppe von Mitarbeiterinnen hat es sich im Home-Office gut eingerichtet und für sie ist es jetzt gar nicht mehr vorstellbar, wieder regelmäßig einen Großteil ihrer Arbeit im Büro (im Real-Office) zu verrichten. Sie muss sich an die neue alte Realität erst wieder gewöhnen – und hierfür neue Routinen entwickeln oder alte Routinen aus dem Alltag vor der Pandemie reaktivieren.

Organisationale Routinen

Organisationale Routinen sind definiert als wiederkehrende und vorhersehbare Verhaltensmuster von Organisationen und deren Mitglieder. Darunter fallen u.a. repetitive Verhaltensweisen von Mitarbeitern, basierend auf ihrem Wissen, Erfahrungen und Ressourcen, wie beispielsweise Technologien und Materialien. Routinen koordinieren tägliche Arbeitsabläufe, geben Struktur, Orientierung und Sicherheit und können darüber hinaus – insofern sie organisationale und individuelle Ziele und Werte in Einklang bringen – von motivierender und sinnstiftender Wirkung sein. Sie sind nicht nur Bestandteil von z.B. Geschäftsprozessen, sondern sie prägen auch die tägliche Büroarbeit der Mitarbeiterinnen (Tagesroutine) sowie die sozialen Interaktionen und Beziehungen.

Auf den Punkt gebracht: unser aller Arbeitsalltag umfasst ein Set an wiederkehrenden und liebgewonnenen Verhaltensmustern zur Bewältigung unserer täglichen Aufgaben und zur Ausgestaltung unserer Arbeitsbeziehungen. So können beispielsweise der tägliche 10-Uhr-Kaffee mit dem Kollegen von nebenan oder der wöchentliche Gang zum persönlichen Postfach sinnstiftende, motivierende und v.a. strukturgebende Routinen sein. Wie alle Gewohnheiten entwickeln sich Routinen über den Zeitverlauf durch ein repetitives (z.B. tägliches) Tun, solange bis ein stets wiederkehrendes „automatisiertes“ Muster entsteht. Haben sich diese Muster in Form von Routinen einmal verfestigt sind sie aufgrund ihrer positiv erlebten Wirkungsweise (struktur-, orientierungs- sicherheits- und sinnstiftend) nur mehr schwer zu verändern.

3 Annahmen als Orientierungshilfe für das Personalmanagement

Der Ansatz der organisationalen Routinen erlaubt die Herleitung von drei zentralen Annahmen, welche dem Personalmanagement eine Orientierungshilfe im Umgang mit jener Mitarbeitergruppe bieten kann, die jetzt in der aktuellen Lockerungsphase nur sehr schwer wieder zurück ins Real-Office zu bewegen ist. Diese Gruppe konnte in den letzten beiden Pandemiejahren neue Routinen entwickeln:

  1. Routinen, die es diesen Mitarbeiterinnen ermöglichen, ihren Arbeitsalltag effizient und angenehm zu gestalten. Bestehende (alte) Routinen wurden dabei von den Neuen abgelöst. Ungewohntes wurde Gewohnt und umgekehrt. Beispiel: Durch den Wegfall von Reisezeit zum Arbeitsplatz können frühmorgens in aller Ruhe E-Mails beantwortet oder wichtige Schreibarbeiten erledigt werden. Dadurch ist eine neue liebgewonnene Morgenroutine entstanden, die eine effizientere Gestaltung des gesamten Arbeitstages fördert.
  2. Routinen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, soziale Arbeitsbeziehungen über die Ferne aufrecht zu erhalten. Beispiele: Tägliches Telefonat mit der Kollegin nach der Mittagspause, virtuelles informelles Teammeeting jeden Donnerstagabend, generell hohe Anzahl an virtuellen Teammeetings als Tagesroutine.
  3. Routinen, die es den Mitarbeiterinnen ermöglichen, sich in Zeiten von Unsicherheit und Bedrohung von außen (z.B. durch das Virus oder durch technologische Defizite) bestmöglich sicher zu fühlen. Beispiel: Die technologische Ausstattung ist im Home-Office besser als im Büro, das stiftet Sicherheit bei der Abwicklung von heiklen virtuellen Meetings oder zur Bewältigung von technologiebasierten Tätigkeiten.

4 Maßnahmen zur Rückführung von Mitarbeitern ins Real-Office

Für die Rückführung von Mitarbeitern ins Real-Office können die folgenden Maßnahmen hilfreich sein. Diese zielen darauf ab, basierend auf den oben dargelegten Annahmen, die Entwicklung neuer Routinen und/oder die Reaktivierung bestehender Routinen aus der Vor-Pandemiezeit zu ermöglichen.

Rahmenbedingungen und Spielregeln lückenlos kommunizieren

Die Entwicklung von neuen Gewohnheiten für das Arbeiten vor Ort braucht einen klar vorgegebenen Rahmen und Spielregeln. Neben der lückenlosen Kommunikation von Arbeitszeit- (z.B. Gleitzeitregelungen) und Arbeitsortregelungen (für innerhalb und außerhalb der Büroräumlichkeiten) können auch je nach Bedarf beispielsweise zusätzliche Regelungen für Meetingstrukturen oder für die Pausengestaltung an langen Meetingtagen die Entwicklung von neuen oder das Abrufen von alten, bereits in der Vergangenheit erlernten Routinen, fördern (vgl. Annahme 1).

Kleine aber beständige Schritte setzen

Statt alle Mitarbeiterinnen mit hohem Druck wieder zurück ins Büro zu ordern, kann es hilfreicher sein, hier einen Stufenplan mit kleineren Schritten zu entwickeln. Zunächst das Kernteam des Managements zurückholen, dann jene Gruppe, die es ohnehin nicht abwarten kann, wieder vor Ort zu arbeiten und dann langsam jene, die erst wieder neue Routinen für den Vor-Ort-Alltag entwickeln müssen, sodass sie über den Zeitverlauf kontinuierlich das Gefühl erlangen, auch im Real-Office ihre Arbeit wieder effizient und angenehm aufnehmen zu können (vgl. Annahme 1).

Sinnstiftung über soziale Beziehungen fördern

Es kann hilfreich sein, den Sinn und die Vorteile des gemeinsamen Arbeitens vor Ort direkt zu kommunizieren. Daneben sollten gerade in der Anfangsphase regelmäßige Maßnahmen zur Stärkung des Zugehörigkeitsgefühls und des sozialen Zusammenhalts gesetzt werden. So kann die Entwicklung von Routinen zur Ausgestaltung des sozialen Beziehungsgefüges in der Organisation gefördert werden. Nicht zu vergessen: Wichtig ist hierbei die Kontinuität von Vor-Ort-Maßnahmen, andernfalls können keine Routinen entstehen (vgl. Annahmen 1 und 2)

Technologische Sicherheit für Hybride Settings gewährleisten

Eine der größten Herausforderung liegt in der Umsetzung von hybriden Meetings. Beispielsweise nehmen vier Teammitglieder vor Ort im Büro und zwei Teammitglieder sowie ein Kunde von zu Hause aus an einem Meeting teil. Diese Bruchstelle zu managen oder vor Ort im Meeting zu moderieren, erfordert eine entsprechende technische Ausstattung der Meetingräume im Büro. Funktioniert die Technik nicht, führt das zu Unsicherheit und Frustration und folglich verstärkt zu virtuellen Meeting-Routinen aus dem Home-Office (vgl. Annahme 3)

Die Betrachtung von Herausforderungen des Personalmanagements aus der Perspektive des Routinen-Ansatzes mag für manche ungewohnt erscheinen. Sie liefert jedoch hilfreiche Erklärungsansätze für aktuelle Phänomene unserer Zeit – ein ungewohnter Blick außerhalb der eigenen Routinen kann sich demnach lohnen.

Quellen

  • Cohen, M. D., P. Bacdayan. 1994. Organisational routines are stored as procedural memory: Evidence from a laboratory study. Organ. Sci. 5(4) 554–568.
  • Flexible Working Studie 2020, Deloitte Consulting GmbH Österreich.
  • Howard-Grenville, J. A. 2005. The persistence of flexible Organisational routines: The role of agency and Organisational context. Sci. 16(6) 618–636.as kann HR tun um v.a. die 2 Gruppe zurückzuholen und alle Bedürfnisse zu managen

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