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Rapport-Building | 5 Tipps für starke Beziehungen am Arbeitsplatz

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Rapport-Building bedeutet das Herstellen vertrauensvoller und tief gehender Beziehungen am Arbeitsplatz. Starke Beziehungen sind wichtig für die Entwicklung einer guten Arbeitsatmosphäre, den Aufbau von Vertrauen und einer offenen Kommunikation im Arbeitskontext. Sie sind auch die Voraussetzung für die Entwicklung einer starken Organisation und Unternehmenskultur.

Autorin: Dr. Karin Schreiner ist interkulturelle Consultant und Coach (www.iknet.at)

Folgende Gesichtspunkte prägen die Beziehungsarbeit am Arbeitsplatz (Rapport-Building):

5 Tipps  für starke Beziehungen am Arbeitsplatz durch Rapport Building:

1. Bedeutung von Rapport-Building am Arbeitsplatz – Ziele, Nutzen und Vorteile für Unternehmen

Beziehungen werden zwischen zwei Personen durch Interaktion und Kommunikation hergestellt. Vertrauensvolle Beziehungen sind die Voraussetzung dafür, einander respektvoll und anerkennend zu begegnen. Ziel von Beziehungsarbeit ist es, einander mit allen Sinnen wahrzunehmen und zu unterstützen. Offenheit und emotionale Ehrlichkeit sind dabei von großer Bedeutung. Gelingt es, dass sich in einem Arbeitskontext auf dieser Ebene starke Beziehungen zwischen Mitarbeitenden entwickeln, kann in diesen Arbeitsbeziehungen höchste Effektivität entwickelt werden. Davon können Unternehmen nur profitieren:

  • In einer freundlichen und emotional ehrlichen Arbeitsumgebung herrschen gegenseitiger Respekt und Vertrauen vor
  • Daraus entsteht ein hohes Arbeitsethos, da alle am gleichen Strang ziehen und ein Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen entwickelt wird
  • Je geringer die hierarchischen Strukturen in einem Unternehmen sind, desto freier und außerhalb von Kategorisierungen können sich starke Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden entwickeln und es entsteht ein Wir-Gefühl
  • Auf dieser Basis werden Unternehmenswerte und -Ziele gemeinsam umgesetzt

2. Kulturelle Unterschiede bei der Bedeutung von persönlichen Beziehungen am Arbeitsplatz – welchen Kulturen fällt die Beziehungsarbeit leichter?

Beziehungsorientierung gehört zu jenen Kategorien, anhand derer Kulturen miteinander verglichen werden können. Der Kulturdimension Beziehungsorientierung steht Aufgabenorientierung gegenüber. Tatsächlich findet man im Kulturvergleich große Unterschiede bei diesen beiden Orientierungen:

  • In beziehungsorientierten Kulturen steht die Entwicklung starker Beziehungen im Arbeitskontext im Vordergrund. Das bedeutet verstärkter Fokus auf Small Talk, gemeinsamen Pausen und persönlichen Gesprächen über den Arbeitskontext hinaus mit dem Ziel Vertrauen und emotionale Bindung aufzubauen
  • Wir finden diesen Fokus in vielen Ländern außerhalb Europas und Nord-Amerikas wie z.B. auf der arabischen Halbinsel, in Nordafrika und der Türkei, im Mittelmeerraum, in vielen zentral- und südostasiatischen, lateinamerikanischen sowie zahlreichen Ländern Afrikas südlich der Sahara und ebenso im südlichen und südöstlichen Teil Europas
  • Aufgabenorientierung bedeutet, dass der Fokus auf Leistung und verlässlichem Erledigen von Aufgaben liegt. Persönliche Beziehungen stehen bei dieser Orientierung im Hintergrund. Die Beziehung zwischen Kollegen bleibt im Kontext des Arbeitsumfeldes. Berufsleben und Privatleben werden tendenziell voneinander getrennt. Vertrauen entsteht im Zusammenhang von erwarteter Verlässlichkeit und erbrachter Leistung. Geografische Zuordnung: Nord-, Mittel- und West-Europa, Nordamerika, Teile Asiens
  • Abgesehen von einer geografischen Zuordnung könnte man auch eine branchenspezifische Zuordnung wählen

Häufig besteht ein Mix zwischen beiden Orientierungen mit Tendenz eher zum einen oder zum anderen. Natürlich gibt es auch individuelle und Generationen abhängige Unterschiede – siehe dazu weiter unten.

Heute wird im Rahmen der Diskussion um Unternehmenskultur und Motivation von Mitarbeitenden vor allem in Ländern mit Fokus auf starker Aufgabenorientierung empfohlen, mehr Wert auf Beziehungsarbeit im Arbeitskontext zu legen. Studien zeigen eine positive Wirkung von guten Arbeitsbeziehungen auf Verminderung von Arbeitsstress, Mobbing, Konflikten oder Burnout. Vertrauensvolle Beziehungen am Arbeitsplatz sorgen im Unternehmen insgesamt für eine positive Stimmung und freundliche Arbeitsatmosphäre – die sich natürlich auf die Leistung insgesamt auswirken.

3. Persönlichkeitstypen und Generationenunterschiede – Welchen Personen und Generationen fallen der Aufbau von Beziehungen besonders leicht?

Laut Studien zu Persönlichkeitsmerkmalen sind folgende Merkmale in einem Unternehmenskontext für den Beziehungsaufbau von Vorteil:

  • Extrovertiertheit
  • Soziale Verträglichkeit
  • Gewissenhaftigkeit
  • Offenheit

Mitarbeitenden muss es erlaubt sein, unterschiedlichste Arten von Beziehungen aufzubauen, quer über Hierarchien und Kategorisierungen durch hierarchische Strukturen. Dies kann nur in einem Organisations-Umfeld stattfinden, in dem möglichst flache Hierarchien vorherrschen. Denn Hierarchien verhindern häufig starke Beziehungen, da sie die Art der Beziehung auf der Basis von hierarchischen Strukturen vorschreiben. In diesem Korsett ist es schwer, unvoreingenommene und auf Sympathie beruhende Beziehungen aufzubauen.

Schauen wir uns die Präferenzen der verschiedenen Generationen an, dann zeigen Studien über Generation Y und Z gut auf, dass diese eindeutig den Fokus auf die Entwicklung von vertrauensvollen Beziehungen am Arbeitsplatz legen. Diese Generationen möchten tendenziell gern starke Beziehungen im Arbeitskontext herstellen. Die Sinnhaftigkeit von Arbeit wird an die Qualität der Beziehungen zu den Kollegen gekoppelt. Die daraus entstehenden Synergien wirken sich äußerst positiv auf Leistung und Arbeitsklima aus.

Gerade die Generationen Y und Z suchen sich heute Organisationsstrukturen, bei denen diese Art von Beziehungsaufbau möglich ist.

4. Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten – Small Talk, Pre-Meeting Talk, tiefergehende Gespräche, Fragen stellen, Zuhören, nonverbale Signale

Die Bedeutung und der Nutzen von Small Talk, das heißt Kommunikation ohne expliziten Arbeits- oder Aufgabenbezug, informell und wenig strukturiert, sind allgemein bekannt. Beim Small Talk geschieht aber oft mehr als man denkt:

  • Small Talk dient als Eisbrecher, Kontakt-Anbahnen, Sprechpausen-Füllen und Abtasten
  • Small Talk kann z.B. vor einem Meeting positive Auswirkungen auf das Meeting insgesamt haben – das wird auch Kaskaden- oder Ripple-Effekt genannt
  • Bei einem ungezwungenen Small Talk unmittelbar vor einem Meeting können auch introvertierte Personen dabei aktiv mitmachen und sich wohl fühlen, um sich dann verstärkt im Meeting einzubringen. Das steigert die Wirksamkeit von Meetings, da nicht nur vorwiegend extrovertierte Personen sich am Gespräch beteiligen und es bestimmen
  • Daher kann Small Talk als wichtiges Mittel gesehen werden, die Beziehungen innerhalb eines Teams in entspannter Weise zu stärken
  • An einem solchen Small Talk teilzunehmen, wäre auch für Führungskräfte von Vorteil

Darüber hinaus wäre es für die Entwicklung starker Beziehungen am Arbeitsplatz nicht ausreichend, nur bei Small Talk zu bleiben. Tiefer gehende Gespräche sind bedeutend für die Beziehungsarbeit und sollten auch in einem Arbeitskontext ihren Raum haben:

  • In tiefergehenden Gesprächen wird über Themen gesprochen, die den Beteiligten sehr wichtig sind, die sehr persönlich oder privat sind
  • In tiefergehenden Gesprächen werden zentrale Gemeinsamkeiten zwischen den Gesprächspartnern entwickelt wie Anliegen, Ziele, diverse Gefühle oder Ansichten über andere Personen
  • In diesen Gesprächen werden die Grundlagen gelegt für eine fundierte, vertrauensvolle und nachhaltige Arbeitsbeziehung

Kommunikationsfähigkeiten wie aktives Zuhören, Fragen stellen, aber auch Reframen oder Spiegeln gehören ebenso dazu wie kalmierende Kommunikation oder eine nicht wertende Sprache.

Schließlich gehört zur Kommunikationsfähigkeit auch das bewusste Beachten nonverbaler Signale im Gespräch. Unbewusst achten wir auf die Konsistenz zwischen Gesprochenem und der Körpersprache. Stimmen beide nicht überein, irritiert uns das und es fällt uns unbewusst schwer, Vertrauen zu dieser Person zu fassen.

5. Flache Hierarchien im Unternehmen fördern starke Beziehungen: Infrastruktur, Aktivitäten, Transparenz

Eine gute Beziehungsarbeit hängt nicht nur von den Individuen ab. Ein Unternehmenskontext kann starke Beziehungen im Arbeitskontext fördern oder verhindern. Folgende Aspekte sind dabei relevant:

  • Flache Hierarchien: Allen voran prägen hierarchische Strukturen die Beziehungen am Arbeitsplatz: je mehr Hierarchie, desto weniger werden Arbeitsbeziehungen als Ressource genutzt und finden eher im Hintergrund statt oder werden „geduldet“. Je flacher die Hierarchien, desto eher wird ermöglicht, Beziehungen aller Art im Unternehmen aufzubauen – quer über Hierarchien und Abteilungen – und sie als Ressource zu nutzen
  • Infrastruktur: Ein Aspekt, dem in modernen Unternehmen immer häufiger Rechnung getragen wird, ist die Infrastruktur – Kantine, Kaffeeküchen in jeder Etage, Sitzecken für den Austausch und zum gemeinsamen Relaxen sowie Open Space Büros und z.B. Ping Pong Tische sind Voraussetzungen, dass sich gute und nachhaltige Beziehungen im Arbeitskontext entwickeln können
  • Team Aktivitäten: Gemeinsame Unternehmungen für alle Mitarbeitende stärken das Bewusstsein der Zugehörigkeit und erleichtern die Beziehungsarbeit quer über die verschiedenen Ebenen im Unternehmen
  • Transparenz: Klare Kommunikationsstrukturen, das Angebot verschiedener Kommunikationskanäle, Offenheit und Ehrlichkeit auf allen Unternehmensebenen, transparente Gehaltstrukturen und klare Kriterien für Benefits für Mitarbeitende
  • Inklusion: Förderung und Wertschätzen von Diversität und Inklusion im Unternehmen, respektvoller Umgang miteinander

Alle diese Faktoren fördern Vertrauen ins Unternehmen und den Aufbau von starken Beziehungen in der Kollegenschaft. Darüber hinaus entwickelt sich ein starkes Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen als wichtige Ressource.

Quellen zu Rapport-Building

  • Friederike Müller-Friemauth, Bewusstsein für Beziehungen. managerSeminare 301/2023
  • Helen Spencer-Oatey, Peter Franklin, Intercultural Interaction. A multidisciplinary approach to intercultural communication. palgrave 2009
  • Joseph Allen, Nale Lehmann-Willenbrock, What Happens before a Meeting? Small Talk steigert die Meeting-Effektivität. Personalquarterly 02/13, S. 22-26
  • Howard, P.J. & Howard, J. M., The Big Five quickstart: An introduction to the Five-Factor Model of Personality for human resource professionals. Charlotte, NC: Centre for Applied Cognitive Studies, 1995. https://eric.ed.gov/?id=ED384754
  • Mark Mallinger, Ileana Rizescu, Personality Traits and Workplace Culture. Application: Determine how compatible you are with your primary work group. Pepperdine University, 2002. https://gbr.pepperdine.edu/2010/08/personality-traits-and-workplace-culture/
  • Erin Meyer, Culture Map. public affairs 2014
  • Shell Jugendstudie 2023. https://www.shell.de/ueber-uns/initiativen/shell-jugendstudie.html
Dr. Karin Schreiner, MA | Teil unseres fixen Autoren-Teams

Dr. Karin Schreiner ist interkulturelle Trainerin und Coach für interkulturelles Management. Sie ist Ihre Ansprechpartnerin für kulturspezifische Trainings zu Indien, China, Japan, Süd-Korea.

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