Eine aktuelle Deloitte-Studie zeigt: Das größte Produktivitätsproblem vieler Unternehmen sind nicht ihre Mitarbeitenden, sondern die Art, wie Arbeit organisiert wird. Für HR eröffnet sich daraus eine neue strategische Aufgabe.
Ein fiktives Beispiel
Es ist 16:45 Uhr.
Eine Führungskraft schließt gerade ihr achtes Meeting des Tages. Im Posteingang warten 74 ungelesene E-Mails. Drei Teams haben über den Chat Rückfragen gestellt. Zwei Genehmigungen müssen noch erteilt werden, bevor ein Projekt weiterlaufen kann. Die eigentliche Konzeptarbeit (jene Aufgabe, für die diese Person eingestellt wurde) steht immer noch auf der To-do-Liste.
„Ich kümmere mich heute Abend darum.“
Ein Gedanke, der für die Person mittlerweile zur Normalität wurde und ich kenne ihn genauso. Immer wieder beginne ich mit meiner eigentlichen Arbeit, sobald der Arbeitstag bereits beendet sein sollte.
Dabei liegt das Problem häufig nicht an mangelnder Motivation oder fehlender Disziplin. Im Gegenteil: Viele Menschen arbeiten engagiert, erleben ihren Arbeitstag aber zunehmend als Abfolge von Abstimmungen, Freigaben, Dokumentationen und Unterbrechungen. Eben viel unnötiger Overhead.
Deloitte-Studie
Die internationale Unternehmensberatung Deloitte formuliert dieses Phänomen im Global Human Capital Trends Report 2025 sehr knackig:
„Work gets in the way of work.“
Arbeit steht der eigentlichen Arbeit im Weg.
Diese Aussage ist weit mehr als eine griffige Überschrift. Sie beschreibt ein strukturelles Problem moderner Organisationen. Und sie verändert grundlegend den Blick auf Produktivität.
Beschäftigt ist nicht automatisch produktiv
Lange Zeit wurde Produktivität vor allem als persönliche Kompetenz verstanden. Wer produktiver werden wollte, besuchte ein Zeitmanagementseminar, lernte Priorisierungstechniken oder installierte die nächste Aufgaben-App. Diese Maßnahmen lösen allerdings kein Organisationsproblem.
Genau darauf weist Deloitte hin:
- Die befragten Führungskräfte und Mitarbeitenden gaben an, im Durchschnitt 41 % ihrer täglichen Arbeitszeit für Tätigkeiten aufzuwenden, die keinen direkten Beitrag zur Wertschöpfung leisten.
- Gleichzeitig sehen sich lediglich 22 % der befragten Organisationen als sehr erfolgreich darin, unnötige Arbeit systematisch zu reduzieren.
Diese Zahlen bedeuten nicht, dass fast die Hälfte aller Arbeit überflüssig wäre. Koordination, Dokumentation und Abstimmung gehören selbstverständlich zu jedem Unternehmen. Die Studie macht jedoch deutlich, dass ihr Umfang teilweise ein Ausmaß erreicht hat, das die eigentliche Wertschöpfung behindert.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Wie machen wir unsere Mitarbeitenden produktiver?“, sondern: „Wie gestalten wir Arbeit so, dass Menschen produktiv arbeiten können?“
Und genau hier sind wir bei der strategischen Rolle von HR.
Komplexer werdende Aufgaben
Kaum ein Unternehmen entscheidet bewusst, Arbeit unnötig kompliziert und komplex zu machen. Das entsteht ganz von selbst.
Ein zusätzliches Freigabeverfahren soll Risiken minimieren, ein weiteres Meeting verbessert vermeintlich die Abstimmung, ein neues Tool verspricht mehr Transparenz, ein zusätzlicher Report schafft Vergleichbarkeit. Wir kennen das alle.
Jede einzelne Entscheidung wirkt vernünftig, doch das Problem entsteht durch ihre Summe.
Wenn Unternehmen über Produktivität sprechen, stehen häufig Investitionen im Mittelpunkt: neue Software, künstliche Intelligenz oder Automatisierung. Doch wer einen unnötig komplizierten Ablauf digitalisiert, erhält häufig lediglich einen digitalisierten komplizierten Ablauf.
Der Perspektivenwechsel
Deloitte spricht deshalb von der Notwendigkeit, organisatorische Kapazität zurückzugewinnen. Gemeint ist damit die Fähigkeit einer Organisation, ihre Energie auf jene Tätigkeiten zu konzentrieren, die tatsächlich Wert schaffen.
Diese Perspektive verschiebt die Verantwortung von einzelnen Mitarbeitenden hin zur Organisation selbst. Produktivität wird damit zu einer Führungs- und Gestaltungsaufgabe.
Die Rolle von HR
Genau hier verändert sich die auch Rolle von Human Resources. Die traditionellen HR-Aufgaben Recruiting, Personalentwicklung, Vergütung, Arbeitsrecht, etc. werden zwar weiterhin zentral bleiben, doch:
HR verfügt über einen organisationsweiten Blick. Keine andere Funktion begleitet gleichzeitig Führungskräfte, Teams, Kulturentwicklung, Veränderungsprozesse und Personalinstrumente.
Deshalb erkennt HR häufig früher als andere Bereiche, wo Komplexität entsteht.
- Wo dauern Entscheidungen ungewöhnlich lange?
- Welche Genehmigungen kosten mehr Zeit als sie Nutzen bringen?
- Welche Meetings existieren nur noch aus Gewohnheit?
- Welche Berichte werden erstellt, ohne dass jemand sie tatsächlich nutzt?
Diese Fragen betreffen weit mehr als Prozessoptimierung. Sie beeinflussen Motivation, Innovationsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität. Denn Menschen möchten gestalten, sie möchten Probleme lösen und erleben, dass ihre Arbeit Wirkung entfaltet. Je mehr Energie in interne Abstimmungen fließt, desto schwieriger wird genau das.
5 Praxis-Fragen für HR
Nicht jede Organisation braucht ein großes Transformationsprogramm. Veränderungen beginnen am besten mit den richtigen Fragen. 5 Fragen, mit denen HR morgen beginnen kann:
1. Welche Meetings schaffen tatsächlich Entscheidungen?
Meetings sollten einen klaren Zweck erfüllen. Reine Informationsweitergabe lässt sich häufig effizienter organisieren.
2. Welche Berichte beeinflussen reale Entscheidungen?
Wenn niemand auf Basis eines Reports handelt, sollte sein Nutzen kritisch überprüft werden.
3. Wie viele Genehmigungen braucht eine durchschnittliche Entscheidung?
Jede zusätzliche Freigabe sollte einen nachvollziehbaren Mehrwert schaffen.
4. Wo verlieren Mitarbeitende die meiste Zeit?
Nicht Vermutungen, sondern Gespräche mit Teams liefern die besten Antworten.
5. Welche Regel würden wir heute nicht mehr einführen?
Diese Frage deckt Routinen auf, die längst ihren ursprünglichen Zweck verloren haben.
Vereinfachung ist kein Sparprogramm
Der Begriff Vereinfachung wird häufig missverstanden. Es geht nicht darum, weniger sorgfältig zu arbeiten, Kontrolle abzubauen oder Compliance zu vernachlässigen. Es bedeutet vielmehr, jeden Prozess regelmäßig daraufhin zu überprüfen, ob er noch den gewünschten Nutzen erfüllt.
Fazit: HR braucht Mut zu Strategie & Vereinfachung
Unternehmen investieren Milliarden in Digitalisierung und künstliche Intelligenz. Diese Investitionen sind wichtig. Doch sie entfalten ihren Nutzen nur dann vollständig, wenn Organisationen gleichzeitig bereit sind, ihre eigene Komplexität kritisch zu hinterfragen.
Die Deloitte-Studie erinnert uns daran, dass Produktivität nicht allein von der Leistungsfähigkeit einzelner Menschen abhängt, sondern ebenso, wie Organisationen Arbeit gestalten.
Für HR liegt darin eine große Chance. Die Personalfunktion kann zur Gestalterin einer Arbeitswelt werden, in der Menschen weniger Zeit mit internen Hürden verbringen und mehr Zeit für das haben, wofür sie eingestellt wurden: Probleme lösen, Ideen entwickeln und Wert schaffen.
Eine der wichtigen Fragen der nächsten Jahre könnte sein: „Welche Arbeit können wir abschaffen, damit wieder mehr Zeit für die eigentliche Arbeit bleibt?“
Wenn Arbeit der Arbeit im Weg steht | HR braucht Mut zu Strategie & Vereinfachung
Quellen
Deloitte (2025): Global Human Capital Trends 2025. When work gets in the way of work: Reclaiming organizational capacity
