Corporate Health 2030

Dieses Interview zeigt, warum betriebliche Gesundheitsstrategien oft an strukturellen Realitäten scheitern und welche drei Hebel Corporate Health 2030 wirklich wirksam machen.

Gesundheitsstrategien scheitern selten an guten Absichten, sondern an fehlender strategischer Verankerung, strukturellen Belastungen und mangelnder Führungsverantwortung.

Die Interview-Runde macht deutlich: Solange Arbeitsbedingungen krank machen, bleibt jedes Wellbeing-Programm Stückwerk. Corporate Health steht an einem Wendepunkt:
Weg von punktuellen Maßnahmen, hin zu einem systemischen Ansatz, der physische, mentale, soziale und finanzielle Dimensionen integriert und sich konsequent am realen Arbeitskontext orientiert.

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Experten-Interview

Bevor wir in die Corporate-Health-Situation 2030 fliegen, werfen wir einen Blick auf die heutige Realität der Implementierung.

Herausforderung bei der Implementierung

Was sind Ihrer Erfahrung nach den größten Herausforderungen für Unternehmen bei der Implementierung von Gesundheitsstrategien?

Barbara Schopper (HR Consulting|Karriereberatung|Coaching): Die große Herausforderung für die Implementierung von Gesundheitsstrategien liegt in der Tatsache, dass Gesundheitsangebote oft nicht wirksam sind, wenn die Arbeit vorab schon krank macht. Unsichere Arbeitssituationen, permanente Überlastung, schlechtes Arbeitsklima, Mobbing oder Bossing machen Mitarbeitende krank. Die präventiven Gesundheitsstrategien greifen oft nicht richtig, wenn die passenden Arbeitsbedingungen dafür in der Realität der Unternehmen nicht gegeben sind. Zudem ist das Thema Gesundheit noch nicht genügend bei den verantwortlichen Führungskräften angekommen und betriebliche Gesundheitsförderung hat noch immer einen zu geringen Stellenwert.

Mag. Dr. Birgitt Espernberger (ASZ Linz): Aus meiner Erfahrung liegt die größte Herausforderung im Corporate Health weniger in der Implementierung von Gesundheitsstrategien als in deren nachhaltiger Verankerung im Arbeitsalltag.

- Gesundheitsangebote bleiben oft punktuell, wenn sie nicht klar mit Führung, Kultur und Arbeitsorganisation verbunden sind.
- Ein zentrales Hindernis ist der Zeit- und Leistungsdruck, der gesundheitsförderliches Verhalten im Alltag schnell in den Hintergrund treten lässt.
- Zudem fehlt häufig eine klare Verantwortung: Gesundheit wird delegiert und nicht als Führungs- und Organisationstaufgabe verstanden. Ohne sichtbare Vorbildwirkung durch Führungskräfte verlieren Maßnahmen rasch an Glaubwürdigkeit.
- Auch eine zu starke Fokussierung auf Einzelangebote statt auf strukturelle Bedingungen begrenzt die Wirkung.

Nachhaltigkeit entsteht erst, wenn Gesundheitsstrategien an konkrete Belastungen ansetzen und erlebbaren Nutzen bieten. Entscheidend ist daher, Gesundheit nicht als Zusatz, sondern als Teil gesunder Arbeit zu begreifen.

Mag. Lisa Asperger-Kanz, MBA (FH des BFI Wien): Es klingt fast schon paradox: gemäß einer Gallup Studie (2024) erhöhen 67% der Organisationen seit 2020 ihre Wellbeing-Budgets, dennoch lässt sich ein globaler Rückgang des Employee Wellbeings verzeichnen. Ursache dieser Diskrepanz sind vorwiegend Implementierungsdefizite im Tagesgeschäft. Zum einen dominieren oberflächliche Maßnahmen (Yoga, Apps, Events) statt struktureller Interventionen in Job Design und Führungskultur, andererseits scheitert es oft an der frühzeitigen Identifikation von Wellbeing-Risiken innerhalb der Organisation. Gepaart mit Kommunikationsdefiziten im Rollout und fehlender Awareness für die Programmnutzung sorgen steigende Gesundheitsausgaben für einen zusätzlichen Komplexitätsfaktor.

Helga Gruber, MBA (Workflow HR Systems): Aus meiner Erfahrung liegt eine der größten Herausforderungen darin, wirklich alle Mitarbeitenden abzuholen, statt Gesundheitsstrategien „von oben herab“ zu verordnen. Gesundheit wirkt nur dann nachhaltig, wenn Maßnahmen freiwillig, alltagstauglich und ohne zusätzlichen Leistungsdruck erfolgen. Häufig fehlt zudem eine klare strategische Verankerung. Gesundheitsinitiativen laufen oft punktuell, aber nicht als Teil der Unternehmenskultur. Auch die Vorbildrolle der Führung wird unterschätzt: Wird Gesundheit nicht authentisch vorgelebt, verlieren Maßnahmen rasch an Glaubwürdigkeit. Nicht zuletzt stellt die Heterogenität der Belegschaft eine Herausforderung dar. Unterschiedliche Lebensphasen, Bedürfnisse und Belastungen erfordern flexible statt standardisierter Lösungen.

Heinz Herczeg, MBA (lifeCreator Consulting): Aus den Ergebnissen des Jobselling Report 2026 zeigen sich drei zentrale Hürden:

- Erstens fehlt oft die strategische Verankerung – Gesundheit wird als Einzelmaßnahme gedacht, nicht als Führungs- und Organisationsaufgabe.
- Zweitens gibt es ein Mismatch zwischen Angeboten und realen Belastungen (Zeitdruck, Personalmangel, mentale Erschöpfung).
- Drittens mangelt es an Differenzierung nach Zielgruppen und Lebensrealitäten.
  Hinzu kommen geringe Nutzung, fehlende Vorbildwirkung von Führungskräften und kaum messbare Wirkung.

Wenn Sie „Corporate Health 2030“ entwerfen könnten: welche drei Elemente wären unverzichtbar?

Helga Gruber, MBA (Workflow HR Systems): Für KMUs wäre „Corporate Health 2030“ für mich auf drei unverzichtbaren Elementen aufgebaut.

- Erstens: Resilienz und Mental Health als strategische Kernkompetenz – gerade im Kontext von KI, permanenter Veränderung und steigender kognitiver Belastung. Mitarbeitende brauchen psychische Stabilität und Orientierung.
- Zweitens: Frauengesundheit inklusive Wechseljahre als selbstverständlicher Teil der betrieblichen Gesundheitsstrategie.
- Drittens: Kultur statt Einzelmaßnahmen: Gesundheit muss in Führung und Arbeitsgestaltung verankert sein, nicht als Benefit, sondern als Haltung.

Sebastian Pfeffer (Motra Mobiles Training): Für Corporate Health 2030 sind drei Elemente unverzichtbar – sowohl für KMU und größere Organisationen.

- Erstens braucht es eine deutliche Aufwertung des Stellenwerts von Corporate Health, sodass Führungskräfte und Management die Bedeutung von Gesundheit für die langfristige Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden anerkennen und aktiv unterstützen. Corporate Health soll dabei nicht als einzelner Kurs oder freiwilliges Freizeitangebot verstanden werden, sondern sollte Teil von Führungsverständnis, Zielsystemen und Entscheidungsprozessen sein.
- Zweitens sind Angebote entscheidend, die sich konsequent am realen Arbeitsalltag orientieren: niederschwellig, flexibel und praxisnah, aber vor allem angepasst an die individuellen Bedürfnisse und Pain Points der jeweiligen Zielgruppe, idealerweise in einer Kombination aus digitalen und persönlichen Formaten.
- Drittens braucht es Messbarkeit und transparente Kennzahlen, die nicht nur dem Unternehmen Orientierung geben um Programme gezielt weiterzuentwickeln, sondern auch Mitarbeitenden helfen, den eigenen Gesundheitszustand besser zu verstehen und Verantwortung dafür zu übernehmen.

Barbara Schopper (HR Consulting|Karriereberatung|Coaching): Unverzichtbare Elemente für die betriebliche Gesundheitsförderung sind:

- Die Bewusstseinsbildung und Verankerung des Thema Gesundheit bei Führungskräften aller Ebenen, sowohl bei großen Firmen als auch bei KMUs und Kleinst-Unternehmen.
- Die Förderung guter Arbeitsbedingungen (z.B. alternsgerechtes Arbeiten, Arbeitszeit-Flexibilität, gutes Betriebsklima, etc.).
- Individuelle Gesundheitsangebote, die auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ausgerichtet sind.

Marion Kanalz (Movevo):

- Gesundheit mit Sinn: klares „Why“ & Zielbild auf Organisations- und individueller Ebene (KMU & Großunternehmen). Warum machen wir das als Unternehmen (Kultur, Leistungsfähigkeit, weniger Ausfälle) – und was bringt es jedem Einzelnen. Ein klares Zielbild macht Gesundheit vom „Programm“ zur Haltung.
- Hybrid statt entweder-oder: Online & Offline smart kombiniert (KMU & Großunternehmen, besonders dezentrale Organisationen). Digitale, alltagsnahe Impulse (Micro-Routinen, Challenges, Nudges) kombiniert mit physischen Touchpoints vor Ort (Workshops, Aktionstage, Team-Sessions). So erreicht man mehr Zielgruppen, schafft Verbindlichkeit und echte Begegnung.
- Regelmäßige Checks + Wirkungsmessung zur Steuerung (besonders Großunternehmen)
  Wiederkehrende Checks zur Standortbestimmung und klare KPIs damit Maßnahmen gezielt verbessert werden und Gesundheit langfristig als Must-have etabliert ist.

Fazit

Das Interview zeigt deutlich: Mehr Budget allein verbessert kein Wellbeing. Entscheidend ist der Wandel von isolierten Angeboten hin zu struktureller Verantwortung. Mit Führungskräften als Vorbilder, datengestützter Wirkungsmessung und Programmen, die sich am tatsächlichen Arbeitsalltag orientieren.

Corporate Health 2030 wird dort erfolgreich sein, wo Gesundheit nicht als Benefit, sondern als Fundament unternehmerischer Leistungsfähigkeit verstanden wird. Wie dieser Anspruch konkret umgesetzt wird, muss jedes Unternehmen im eigenen Kontext definieren. Die strategischen Spielräume dafür sind groß und eröffnen maßgeschneiderte, höchst individuelle Möglichkeiten.