Interimmanagement | Eintauchen in die Unternehmenskultur

Zwischen unausgesprochenen Regeln und sichtbaren Ritualen in der Unternehmenskultur navigiert Interimmanagement. Wie die Managerinnen und Manager damit umgehen, fragte ich im Interview.

Wer als Interim-Manager in neue Organisationen eintaucht, betritt jedes Mal kulturelles Neuland. Zwischen unausgesprochenen Regeln, gefestigten Ritualen und impliziten Machtverhältnissen gilt es, schnell Anschluss zu finden, ohne sich zu verbiegen. Wie gelingt dieses Spiel?

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Experten-Interview: HR-Interimmanagement & Unternehmenskultur

Unternehmenskultur schnell erfassen

Woran erkennen Sie schnell, wie eine Unternehmenskultur tickt?

Paul Stricker (Paul Stricker Interimsmanagement): Ich bin von meiner Art her jemand, der schnell Dinge erfasst, aber auch schnell Entscheidungen trifft und dann schnell und pragmatisch in die Umsetzung geht. Daher merke ich bei Kunden relativ bald, ob wir uns da treffen, oder ob es da unterschiedliche Vorstellungen gibt. Da helfen auch zu Beginn die Einschätzungen und Erfahrungen des Teams.

Thomas Fischer, MSc (BDO Austria): Aufmerksames Beobachten, echtes Zuhören und bewusstes Zurückhalten am Anfang sind entscheidend. Wer nicht sofort bewertet oder verändert, sondern erst versteht, gewinnt schnell Vertrauen.
Schnell erkennbar wird eine Kultur außerdem an Symbolen und Ritualen: Welche Termine sind unantastbar? Welche Erfolge werden gefeiert und welche ignoriert? Machtverhältnisse lassen sich daran ablesen, wessen Meinung Gewicht hat, selbst ohne formale Rolle.
Erfolgreiche Interim Manager spiegeln diese Muster zunächst, ohne sie zu kopieren, und positionieren sich respektvoll innerhalb des Systems. So entsteht Anschlussfähigkeit, ohne die eigene Haltung zu verlieren, und damit die Voraussetzung, um später wirksam gestalten zu können.

Schnelles Eintauchen

Julie Gruber (Wolkenrot): Unsere HR-Interim-Personen sind geübt darin, Organisationen sehr schnell zu „lesen“. Kultur zeigt sich nicht in Leitbildern, sondern im Verhalten: Wie wird kommuniziert? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie offen ist man gegenüber Veränderung und externen Impulsen?
Auch die Aufnahme der Interim-Person ist ein starker Indikator: wird integriert oder eher skeptisch beobachtet? Durch Erfahrung aus vielen Unternehmen erkennen unsere Kolleginnen und Kollegen Muster sehr rasch und handeln entsprechend.

Mag. Eva Rechberg (Punktum HR Consulting): Die Grundvoraussetzung ist, viel zu beobachten (ohne zu werten) und neben inhaltlichen Punkten auch die Art und Weise, WIE miteinander umgegangen wird, im Blick zu haben:
Wie fallen Entscheidungen, wie wird kommuniziert, wie gehen Mitarbeitende miteinander um, ändert sich etwas, wenn eine Führungskraft anwesend ist, wie laufen Meetings ab, welche Themen werden überall besprochen, welche gar nicht, welche „Legenden“ werden erzählt, worum drehen sich Kaffeeküchengespräche…
Aus meiner Sicht kann man Kultur nicht „diagnostizieren“, sondern lediglich beobachten.

Mag. Veronika Rabl (Veronika Rabl Consulting & Interimmanagement): Zwei Dimensionen finde ich besonders wichtig, da ist mein Sensorium vom Erstgespräch weg aktiviert: das sind 1. der Grad der Offenheit und Transparenz und 2. die Geschwindigkeit der Organisation.
Ersteres gibt Aufschluss ob hohe psychologische Sicherheit da ist oder Angst und Misstrauen. Das ist essenziell um die richtigen Ansatzpunkte zu wählen, gerade wenn es um Veränderungen geht.
Zweiteres ist wesentliche Information für die Wahrnehmung der Anschlussfähigkeit: Kulturen sind diesbezüglich sehr unterschiedlich und es ist nicht hilfreich mit ganz anderem Tempo zu starten, als das Unternehmen gerade atmet. Für mich ist es ein Sprint, für alle Anderen ein Marathon.

Hilfreiche Einstiegs-Fragen

Gibt es bestimmte Fragen, die Sie zu Beginn eines Einsatzes immer stellen, um kulturelle Codes zu verstehen?

Thomas Fischer, MSc (BDO Austria):

- Wenn wir die Rollen tauschen würden, was würden Sie als Nächstes machen?
- Was hat in der Vergangenheit gut funktioniert, was eher nicht?
- Was sollte ich hier besser nicht infrage stellen bzw. was sind No Gos?
- Was würden Sie jemandem raten, der neu startet – ganz ehrlich?
- Warum bin ich hier?

Paul Stricker (Paul Stricker Interimsmanagement): Zu Beginn eines Mandates bin ich viel in der Organisation unterwegs, schaue, dass ich Kollegen treffe und unterschiedliche Gespräche führe. Das hilft mir, die geschriebene und ungeschriebene Kultur und Codes zu verstehen und kennenzulernen.

Mag. Karin Ramsebner-Greunz (Ramsebner-Greunz HR Consulting): Ja, zu Beginn stelle ich gezielte Fragen nach den „Dos and Don’ts“ im Arbeitsalltag: Was gilt als selbstverständlich, was eher als Tabu? Mich interessieren unausgesprochene Regeln und informelle Abläufe – vom Meetingstil bis zu kleinen Gepflogenheiten im Miteinander. Ich beobachte außerdem, wie Entscheidungen entstehen und wie kommuniziert wird. Diese Codes zu verstehen und nicht unbedacht zu verletzen, ist Voraussetzung für die Wirksamkeit meines Tuns in einer Organisation.

Julie Gruber (Wolkenrot): Unsere Kolleginnen und Kollegen arbeiten nicht mit einem starren Fragenkatalog, sondern mit sehr klarem Radar. Informationen kommen nicht nur aus Unterlagen, sondern vor allem aus Gesprächen mit Personen aus unterschiedlichen Bereichen und Ebenen. So wird rasch sichtbar, welche Regeln tatsächlich gelten: Einflusswege, Tabus, Kommunikationsstile. Als externe HR-Interim-Personen bekommen sie oft sehr offene Einblicke. Genau das hilft, kulturelle Codes schnell zu verstehen.

Blockierende Unternehmenskultur

Was tun Sie, wenn Sie spüren: Die Kultur steht der Veränderung im Weg?

Mag. Eva Rechberg (Punktum HR Consulting): Wenn ich spüre, dass die Kultur Veränderung blockiert, mache ich meine Beobachtungen transparent – sachlich, ohne Bewertung, mit konkreten Beispielen. Dann kläre ich mit dem Auftraggeber, ob wirklich Veränderung gewollt ist oder ob Stabilisierung das eigentliche Ziel ist. Ich bilde mir nicht ein, „die Kultur“ in einem Interim-Mandat zu verändern; ich kann höchstens Bedingungen schaffen, damit Veränderung möglich wird.
In 80% meiner Interimsmandaten war allerdings ohnehin „Stabilisierung“ nach vielen vorangegangenen Veränderungen das Ziel.

Mag. Veronika Rabl (Veronika Rabl Consulting & Interimmanagement): Zunächst mache ich die kulturellen Muster sichtbar – ohne sie zu bewerten. Meine Wahrnehmung zu teilen und so einen Spiegel vorzuhalten, macht oft schon einen großen Unterschied. Ich benenne klar, wo alte Muster Zielerreichung verhindern. Führung spielt hier eine Schlüsselrolle: Ohne sichtbares Commitment bleibt jede Transformation Fassade. Wenn notwendig, arbeite ich mit Pilotbereichen, um neue Erfahrungen zu ermöglichen – denn Kultur verändert sich weniger durch Appelle als durch erlebbare, attraktive Ergebnisse.

Mag. Karin Ramsebner-Greunz (Ramsebner-Greunz HR Consulting): Wenn ich merke, dass die Kultur einer Veränderung im Weg steht, gehe ich zunächst einen Schritt zurück und analysiere, welche Faktoren bremsen – seien es Führung, Kommunikation, Entscheidungslogiken, Kompetenzen oder ungeschriebene Regeln.
Meine Wahrnehmungen bespreche ich offen mit dem Auftraggeber, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen und realistische Handlungsschritte abzuleiten. Ein konkretes Beispiel: Eine Führungskraft verharrte in ihrer Expertenrolle und hatte nicht das nötige Potenzial, um die Abteilung wie vorgesehen zu leiten. In einem vertrauensvollen Gespräch wird die Situation angesprochen und es gab einen Austausch darüber, was die beste Lösung im Sinne aller Beteiligten ist. Daraufhin wurden Strukturen angepasst und Ressourcen geschaffen, um die Veränderung in der Organisation zu ermöglichen, ohne die Person in eine Rolle zu drängen, die für sie nicht stimmig ist.

Fazit

Interimmanagement ist immer auch Kulturarbeit. Das umfasst weit mehr, als nur Prozesse zu optimieren. Entscheidend ist das Gespür für informelle Regeln, für Tabus und für die Geschwindigkeit, mit der eine Organisation Veränderung verarbeiten kann.

Nachhaltige Wirkung entsteht, wo kulturelle Muster sichtbar gemacht und bewusst weiterentwickelt werden. Das verlangt Klarheit, Spiegelkompetenz und konsequentes Führungs-Commitment. Besonders dann, wenn alte Routinen die Zukunft blockieren.