Was passiert in einem Team, wenn jemand widerspricht? Wenn ein Fehler offen angesprochen wird? Wenn jemand sagt: „Ich sehe das anders“?
HR Inside Summit, 14+15okt2026, Wiener Hofburg: www.HRsummit.at
Mehmet Baha spricht beim kommenden HR Inside Summit über psychologische Sicherheit. Vorab haben wir mit ihm darüber gesprochen, was sichere Teams anders machen, welche Rolle Führung dabei spielt und warum das Thema gerade im KI-Zeitalter noch wichtiger wird.
Interview-Partner
Mehmet Baha ist Autor der Bücher „Creating Psychological Safety At Work“ und „Playbook for Engaged Employees“. Bisher hat er Schulungen und Vorträge in mehr als 28 Ländern auf 5 Kontinenten gehalten. Kürzlich absolvierte er das Online-Lernprogramm „Future Proof with AI “ vom Harvard Business School AI Institute. Er spricht fließend Deutsch, Englisch, Türkisch und Spanisch.
HR Inside Summit
Mehmet Baha ist am 15okt2026 sowohl auf der Mainstage als auch in einer Session zu sehen:
HR Inside Summit, 14+15okt2026, Wiener Hofburg: www.HRsummit.at
Psychologische Sicherheit in HR
Was bedeutet psychologische Sicherheit für dich? Und was bedeutet sie ausdrücklich nicht?
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeitende sicher fühlen, ihre Fragen, Bedenken, Ideen und Fehler zu äußern. Das basiert auf der Forschung von Prof. Amy Edmondson, der führenden Wissenschaftlerin auf diesem Gebiet. Es ist das Schlüsselelement von hochleistungsfähigen Teams.
Ich sehe viele Missverständnisse rund um das Konzept der psychologischen Sicherheit. Manche Führungskräfte glauben, bei psychologischer Sicherheit ginge es darum, zu allem „Ja“ zu sagen, ständig einen Konsens anzustreben, schwierige Gespräche zu vermeiden oder geringe Leistung zu tolerieren. Andere wiederum denken, psychologische Sicherheit bedeute, ständig zu streiten, eine pessimistische Haltung zu zeigen und sich zu beschweren, nur um zu beweisen, dass man sagen kann, was man denkt. Um all das geht es bei psychologischer Sicherheit nicht.
In Wirklichkeit gehört zur psychologischen Sicherheit auch der Umgang mit Minderleistung und die Führung konstruktiver Konflikte, in denen eine sachliche Diskussion geführt wird, um eine Lösung zu finden.
Woran erkennst du innerhalb weniger Minuten, ob in einem Team psychologische Sicherheit herrscht?
Stell dir vor, du bist in einem Team-Meeting mit deiner Führungskraft und deinen Teammitgliedern. Die Führungskraft dominiert das Meeting die ganze Zeit und sagt allen bis ins kleinste Detail, was und wie etwas zu tun ist. Wenn du der Führungskraft eine Frage stellst, erhältst du die Antwort: „Das ist eine dumme Frage!“. In diesem Fall ist ganz klar, dass ein solches Team ein geringes Maß an psychologischer Sicherheit aufweist.
Warum ist psychologische Sicherheit aus deiner Sicht viel mehr als ein Kulturthema, sondern ein wirtschaftlich relevantes Thema?
Richtig! Psychologische Sicherheit ist ein wichtiger Faktor für leistungsstarke Teams und Organisationen. Basierend auf der Forschung von Gallup zeigen sich folgende Vorteile, wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Meinung zählt. Das heißt, wenn sie sich sicher fühlen, diese zu äußern, und wertgeschätzt werden:
27% weniger Fluktuation, 40% weniger Sicherheitsvorfälle und 12% höhere Produktivität der Mitarbeitenden.
Von der Theorie in den Führungsalltag
Kann HR psychologische Sicherheit überhaupt „implementieren“ oder entsteht sie letztlich ausschließlich im täglichen Verhalten der Führungskräfte und Teams?
Es ist kein „Entweder-oder“, sondern ein „Sowohl-als-auch“. Es ist essenziell, dass HR das Konzept der psychologischen Sicherheit versteht und verinnerlicht. Darüber hinaus liegt es in der Verantwortung aller Führungskräfte wie Mitarbeitenden, zu einem psychologisch sicheren Arbeitsplatz beizutragen.
HR spielt eine wichtige Rolle bei der Entwicklung von Prozessen, Tools und Systemen, vom Recruiting bis hin zum Performance Management, um psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz zu fördern. Ich war einer der ersten Mitarbeiter von Facebook in Europa. Damals gewann Facebook Jahr für Jahr Auszeichnungen als „Best Place to Work“ und wies eine hohe psychologische Sicherheit auf. HR konzentrierte sich gezielt darauf, die besten Talente einzustellen, die am Arbeitsplatz Eigeninitiative ergreifen, ihre Ideen einbringen, innovativ sein und schnell aus Fehlern lernen konnten. Das ist nur ein Beispiel dafür, wie HR dazu beigetragen hat, psychologische Sicherheit zu fördern.
Was können Führungskräfte ganz konkret verändern, um Mitarbeitende zu animieren, häufiger ihre Meinung sagen?
Ein praktischer Ansatz nennt sich „Green Card“. Als Führungskraft kannst du eine grüne Karte oder einen anderen kleinen Gegenstand zu den wöchentlichen Team-Meetings mitbringen. In jedem Meeting kann die Person mit der grünen Karte abweichende Meinungen äußern, Risiken ansprechen und die Rolle des „Advocatus Diaboli“ einnehmen. Im nächsten wöchentlichen Meeting übernimmt eine andere Person die grüne Karte. Die Führungskraft ermutigt jedes Mal die Person mit der grünen Karte und bedankt sich bei ihr mit einem „Dankeschön!“. Wenn Mitarbeitende sehen, dass das Äußern von Bedenken keine negativen Konsequenzen hat, sprechen sie eher offener. Probiere die „Green Card“ aus. Mach sie konsequent.
Wie kann HR feststellen, wie psychologisch sicher eine Organisation tatsächlich ist? Reichen Befragungen dafür aus?
Mitarbeiterbefragungen sind sehr wichtig, um ein Gefühl für den Grad der psychologischen Sicherheit in einem Team oder einer Organisation zu bekommen. Du kannst die folgenden sieben Fragen in deine regulären Mitarbeiterbefragungen aufnehmen. Diese Fragen stammen aus dem Buch „Die angstfreie Organisation“ von Prof. Amy Edmondson.
- Wenn man in diesem Team einen Fehler macht, wird einem das nicht vorgehalten.
- Mitglieder dieses Teams sind in der Lage, Probleme und schwierige Themen anzusprechen.
- Menschen in diesem Team akzeptieren manchmal andere dafür, dass sie anders sind.
- Es ist sicher, in diesem Team ein Risiko einzugehen.
- Es ist nicht schwer, andere Mitglieder dieses Teams um Hilfe zu bitten.
- Niemand in diesem Team würde absichtlich so handeln, dass meine Bemühungen untergraben werden.
- In der Zusammenarbeit mit den Mitgliedern dieses Teams werden meine einzigartigen Fähigkeiten und Talente wertgeschätzt und eingesetzt.
Stellen Sie neben Befragungen sicher, dass Führungskräfte für die Mitarbeitenden ansprechbar sind, und organisieren Sie regelmäßige Townhalls, in denen die Beschäftigten ermutigt werden, Fragen zu stellen und ihre Meinung zu äußern. DBS, eine preisgekrönte Bank aus Singapur, ist dafür ein wunderbares Beispiel. Ihr ehemaliger CEO Piyush Gupta schuf einen Kanal namens „Tell Piyush“, über den sich die Mitarbeitenden mit allen Fragen oder Ideen direkt an den CEO wenden konnten und eine persönliche Antwort von ihm erhielten. Im Jahr 2023 ergab eine Mitarbeiterbefragung bei DBS, dass 91 % der Beschäftigten DBS als psychologisch sicheren Arbeitsplatz empfanden. 91 % ist ein sehr hoher Wert!
Psychological Safety trifft KI
Was hat psychologische Sicherheit mit erfolgreicher KI-Adoption zu tun?
MIT Technology Review Insights hat eine Umfrage unter 500 weltweiten Führungskräften durchgeführt. 83 % der Befragten bringen psychologische Sicherheit direkt mit einer erfolgreichen KI-Adoption in Verbindung.
Die Zukunft der Arbeit wird auf der Zusammenarbeit von Mensch und KI basieren. Um das volle Potenzial auszuschöpfen, brauchen wir psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz.
Psychologische Sicherheit im KI-Zeitalter umfasst die folgenden Prinzipien:
- Schaffe Sicherheit für Experimente und den Austausch von Erkenntnissen daraus
- Schaffe Sicherheit, Neugier zu zeigen
- Schaffe Sicherheit, das zu zeigen, was uns am Arbeitsplatz menschlich macht
KI verändert Aufgaben, Rollen und möglicherweise ganze Berufsbilder. Wie sollen Unternehmen psychologische Sicherheit schaffen, wenn gleichzeitig reale Ängste um die eigene berufliche Zukunft bestehen?
In Zeiten von KI, insbesondere wenn Arbeitsplätze gefährdet sind, können Organisationen psychologische Sicherheit auf vier Arten aufbauen:
Transparenz und Klarheit: Führungskräfte sollten offen und transparent über die Grenzen und Vorteile von KI sprechen. Derzeit weiß niemand genau, wie stark KI die Beschäftigungsquoten weltweit beeinflussen wird. Als Führungskräfte müssen wir Demut zeigen und anerkennen, dass wir den genauen Einfluss auf das Unternehmen noch nicht kennen. Der Kernpunkt sollte sein, dass KI genutzt wird, um die Arbeit der Mitarbeitenden zu unterstützen und zu erweitern, nicht um sie zu ersetzen.
Verantwortungsvolle KI: Für eine verantwortungsvolle KI-Nutzung brauchen wir menschliche Aufsicht und einen Arbeitsplatz, an dem wir das Vertrauen der Mitarbeitenden schätzen, ein Gefühl der Zugehörigkeit schaffen und sinnstiftende Arbeit bieten.
KI-Kompetenz: Das Angebot von KI-Schulungen für Mitarbeitende ist hier entscheidend, um sicherzustellen, dass niemand abgehängt wird und alle Entwicklungschancen erhalten. Nvidia-CEO Jensen Huang sagte im Mai 2025: „Sie werden Ihren Job nicht an eine KI verlieren, sondern an jemanden, der KI nutzt.“
Reskilling: IKEA liefert hier ein großartiges Beispiel. Als das Unternehmen KI-Chatbots einführte, konnte es etwa 50 % der Kundenservice-Mitarbeitenden entlasten. IKEA hat jedoch niemanden entlassen. Stattdessen schulte das Unternehmen die betroffenen Servicemitarbeitenden um, damit sie Aufgaben im Bereich Inneneinrichtung und Raumplanung übernehmen konnten. Auf diese Weise generierte das Unternehmen 1 Milliarde Euro an zusätzlichem Umsatz.
Warum brauchen Unternehmen für den Umgang mit KI aus deiner Sicht gerade Experimentierfreude und Neugier?
KI beschleunigt Innovationen, was immer auch Experimente beinhaltet. Erfolg ist bei einem Experiment nie garantiert. Mitarbeitende brauchen psychologische Sicherheit, um ihre Ideen äußern und die Erkenntnisse aus Experimenten teilen zu können.
KI neigt zu Halluzinationen sowie unvollständigen oder ungenauen Informationen. Wir brauchen psychologische Sicherheit, damit sich Mitarbeitende trauen, Neugier zu zeigen, KI-Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und Fehler aufzudecken. Nur so können wir hohe Standards bei der Arbeit erreichen.
Was HR daraus mitnehmen kann
Du hast vielen Ländern Trainings und Vorträge gehalten und in sehr unterschiedlichen Kulturen gearbeitet. Ist psychologische Sicherheit im Grunde überall dasselbe oder gibt es erhebliche kulturelle Unterschiede?
Die nationale Kultur eines Landes kann die psychologische Sicherheit beeinflussen. Wichtiger als die nationale Kultur ist jedoch die Unternehmenskultur. Es gibt inspirierende Beispiele von Organisationen weltweit von Japan über Indien und Singapur bis hin zur Schweiz, die großen Wert auf psychologische Sicherheit legen.
Natürlich gibt es kulturelle Nuancen, an die wir uns anpassen müssen. Am Ende gilt unabhängig davon, woher man kommt oder wo man arbeitet: Jeder Mensch muss sich gehört, verstanden und wertgeschätzt fühlen.
Wenn eine HR-verantwortliche Person nach diesem Interview feststellt: „Bei uns fehlt psychologische Sicherheit!“: Womit sollte sie morgen konkret beginnen?
Starte beim Top-Management. Präsentiere den Nutzen psychologischer Sicherheit anhand von Daten (27% weniger Fluktuation, 40% weniger Sicherheitsvorfälle und 12% höhere Produktivität) und verknüpfe diese mit den Zielen deiner Organisation. Auf diese Weise kann HR das Senior Management am ehesten überzeugen. Besonders in der heutigen Zeit ist psychologische Sicherheit der Schlüssel zu einer erfolgreichen KI-Einführung.
Psychologische Sicherheit | Was sichere Teams anders machen
