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Coaching-Ausbildung breit … und noch ein bisschen breiter … angelegt im Unternehmen

Lassen Sie mich mal fröhlich Coaching-Ausbildung & Team-Training miteinander verbinden. Oder nennen wir es nicht „Team-Training“, sondern „breit angelegte Coaching-Ausbildung mit Ziel XY“. Ist dieser Idee etwas abzugewinnen, oder ist sie schlichtweg Schwachsinn?

 

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Ich versammle Anbieter von Coaching-Ausbildungen zu diesem Experten-Interview: Was haltet ihr von dieser Idee? Eignet sich eure Coaching-Ausbildung (oder Coaching-Ausbildungen allgemein) als Teamtraining-Ersatz?

Wäre es sinnvoll, einem gesamten Team einen Teil einer Coaching-Ausbildung angedeihen zu lassen?

Elisabeth Alder-Würrer (Alder Consulting): Denken wir mal gemeinsam drüber nach. Was ist das Ziel einer Coachingausbildung? So wie ich das sehe, dass der Ausgebildete, dann andere Personen coachen kann.
Unter diesem Gesichtspunkt ist kann es sinnvoll sein einem Leitungsteam eine gemeinsame Coachingausbildung zukommen zu lassen. Das bedeutet voneinander die Sichtweisen kennen zu lernen, sich gemeinsam weiter zu entwickeln und damit auch dazu beizutragen, dass sich die Führungskultur im Unternehmen weiterentwickelt. Bevor man sich allerdings dafür entscheidet muss geklärt werden, ob es möglich ist, dass sich die Teammitglieder im Rahmen der Ausbildung öffnen, oder ob die Konkurrenz im Team zu stark ist um so etwas zu ermöglichen.
Allenfalls sehe ich das auch analog bei Teams, die gemeinsame koordinierend oder organisierende Aufgaben für andere erfüllen.
Für alle anderen Teams, sind einzelne Seminare einer Coachingausbildung sicher anzuraten aber in einem anderen Rahmen als dem einer Coachingausbildung.

Corinna Ladinig (CTC Academy): Das lässt sich so nicht beantworten – ich würde da mal die Ziele genau hinterfragen. Was möchte das Team lernen? Welche Absicht steckt dahinter? Mich irritiert auch „einen Teil“ – warum einen Teil? Meine Erfahrung mit Teilnehmern derselben Firma in der Coachingausbildung ist zwiegespalten. Hie und da funktioniert es gut – meistens trauen sich die Teilnehmer dann ihre ganz persönlichen Themen nicht einbringen, weil es keine Garantie gibt, dass nicht in der Firma darüber weiter berichtet wird. Eine Coachingausbildung ist immer auch eine Selbstreflexion.

Wäre es sinnvoll, ausgesuchten Personen innerhalb eines Unternehmens (zB Key Player, alle Führunkskräfte, 1 MA aus jedem Team, …) einen Teil einer Coaching-Ausbildung angedeihen zu lassen? Wie könnte das aussehen, welche Erfolge könnte es haben?

Mag. Sabine Prohaska (seminar consult): Aus meiner Warte wäre es gerade in Unternehmen mit eher netzwerkartigen Strukturen, in denen die Mitarbeiter weitgehend eigenständig – alleine oder im Team – ihre Aufgaben erfüllen, durchaus sinnvoll, die Führungskräfte Teile einer Coaching-Ausbildung absolvieren zu lassen. Denn eine „moderne Führungskraft“ soll auch Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern anstoßen und diese dabei unterstützen, ihre Kompetenz, eigenständig Problemlösungen zu erarbeiten, auszubauen – ähnlich wie ein Coach. Insofern gibt es Schnittmengen zwischen der Arbeit eines Coaches und einer Führungskraft.
Ich würde in diesem Kontext aber nicht von einer Coaching-Ausbildung sprechen, sondern zum Beispiel – um ein Etikett zu haben – von einer „Ausbildung zur Führungskraft 3.0“, damit kein Begriffs-Wirrwarr entsteht. Denn anders als ein Coach ist eine Führungskraft stets zugleich der disziplinarische Vorgesetzte des Mitarbeiters. Deshalb ist das Verhalten eines Mitarbeiters gegenüber seiner Führungskraft – zu Recht – stets auch von taktischen Erwägungen geprägt. Das heißt, er kommuniziert mit seiner Führungskraft über „persönliche Defizite“ nie so offen wie mit einem Coach, zu dem er Vertrauen hat und der ihm Vertraulichkeit garantiert. Denn dies könnte negativ für seine Karriere sein.
Speziell in Unternehmen mit einem hohen Changebedarf kann es zudem sinnvoll sein, erfahrene Mitarbeiter eine Ausbildung durchlaufen zu lassen, die gewisse Coaching-Elemente enthält – sofern es zum Beispiel zu ihren Aufgaben zählt, Kollegen beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster zu unterstützen. Ich würde solche Mitarbeiter jedoch nicht als „Coachs“, sondern zum Beispiel als „Change-“ oder „Lernbegleiter“ bezeichnen. Denn sonst findet eine Vermischung der Funktionen statt, die zu einer Verwirrung aller Beteiligter führt. Für eine solche Ausbildung von „Changebegleitern“ im Arbeitsalltag sehe ich den Unternehmen einen großen Bedarf, da sie im Betriebsalltag für ihre Kollegen stets erreich- und ansprechbar sind und anders viele Unternehmen den Changebedarf in ihrer Organisation gar nicht mehr bewältigen/managen können.

Corinna Ladinig (CTC Academy): Ich bin nicht für „einen Teil“ – sondern wenn, dann die gesamte Coachingausbildung. Sollte ein Mitarbeiter schon über eine Coachingausbildung verfügen, dann kann er ja einzelne Module buchen, wenn er eine der Techniken, die wir anbieten noch nicht kennt.

Mag. Dr. Günter Lueger (Solution Management Center): Ja, es macht viel Sinn, wenn die Teilnehmer jene Techniken erlernen, die im Coaching für die Stärkung der Kompetenzen zur Förderung und Potenzialfokussierung sowie Kommunikation und Reflexion vermittelt werden. Und nein, es macht überhaupt keinen Sinn, wenn Coachingprogramme fast 1:1 als Inhouse-Programme angeboten werden. Vor allem Führungskräfte müssen in vielen Rollen im Unternehmen agieren und sind dabei nicht nur Förderer und Unterstützer ihrer Mitarbeiter sondern auch Entscheider und Grenzen-Setzer. Zu stark auf Coaching fokussierte Programme erzeugen die Erwartung, dass Führungskräfte vorwiegend als Coach agieren sollen und damit verstärkt man ohnehin vorhandene Rollenkonflikte. Daher MUSS meines Erachtens eine solche Weiterbildung auch Elemente des Umgangs und der Integration der widersprüchlichen Rollenanforderungen beinhalten. Die viel zu wenig bekannte „philosophische Figur“ der Aporie bietet hier die Möglichkeit und Techniken, um sich vom entweder/oder der Rollen zum „sowohl als auch“ im Umgang mit widersprüchlichen Rollensegmenten zu bewegen. Diese hat sich seit Platon und Sokrates sehr bewährt.

Elisabeth Alder-Würrer (Alder Consulting): Grundsätzlich würde ich es begrüßen, wenn Führungskräfte grundlegende Coachingtechniken beherrschen. Der Satz „Die Führungskraft ist der Coach des Mitarbeiters“ verursacht mir aber immer wieder tiefes Unbehagen. Es macht einen wesentlichen Unterschied in der Beziehung, ob man einen unabhängigen Coach für seine Unterstützung bezahlt, oder ob eine Führungskraft, die Leistung fordert und abnimmt und über den nächsten Karriereschritt entscheidet, Coachingmethoden verwendet. Wenn man das gleichsetzt, wird man beiden Rollen nicht gerecht.
Sobald man das im Kopf klar hat ist es allerdings eine durchaus bedenkenswerte Idee, im Rahmen z.B. einer Führungskräfteausbildung auch Coachingmethoden, systemisches Denken, Awareness und klären von Rollenerwartungen zu behandeln. Viele Personen, die Coachingausbildungen gemacht haben, berichten, dass sie nicht oder kaum als freiberufliche Coaches tätig sind, dass es ihnen aber im Beruf wesentlich hilft, Dinge differenzierter und aus verschiedenen Perspektiven sehen und professionelle Kommunikationstechniken anwenden zu können.

Kann es auch Nebenwirkungen haben, die nicht auf dem „Beipackzettel“ stehen, wenn viele Mitarbeiter über eine Coaching-Ausbildung verfügen?

Mag. Dr. Günter Lueger (Solution Management Center): Eindeutig ja! Erstens ist die „Dosierung“ wichtig, wie ja auf jedem Beipackzettel: Wenn zu viele Mitarbeiter mit Coaching-Techniken an einem Tisch sitzen, werden oft nur mehr Fragen gestellt und die Leute coachen sich gegenseitig nieder. Sinnstiftende und substanzielle Antworten sind dann oft rar, jedoch für die Wirksamkeit eines Unternehmens ja wesentlich wichtiger als Fragen. Meiner Erfahrung nach genügt eine „niedrige“ Dosierung von Coaching-Techniken und -Haltungen, die aber zum richtigen Zeitpunkt eingesetzt werden und das muss in internen Programmen vermittelt und geübt werden. Das Konzept der „tipping points for change“ von Gladwell ist hier z.B. sehr hilfreich.
Zweitens treten „toxische“ Wirkungen beim Einsatz von Coaching in Situationen auf, in denen die beteiligten Mitarbeiter Interessen vertreten (Konzept der mikropolitischen Arena in Organisationen). Eines der zentralen Prinzipien (und auch der Wirkfaktoren) des Coachings ist „Neutralität“ bzw. in Teams „Äquidistanz“ und diese Neutralität ist nicht möglich. Daher müssen Mitarbeiter geschult werden, wie sie Coaching-Techniken in solchen Situationen einsetzen.
Daher ist es für Unternehmen am hilfreichsten, wenn sie keinen Beipackzettel brauchen sondern durch ein adäquates Programm die passenden Ingredienzien und Dosierungen in ihrer Weiterbildung erhalten.

Was ist der Unterschied zwischen Coaching Ausbildung und Teamtraining, bzw. was sollte der Unterschied sein?

Corinna Ladinig (CTC Academy): Die Ziele der beiden Ausbildungen sind natürlich vollkommen unterschiedlich – in einer Coachingausbildung lernt ein Teilnehmer über Definition von Coaching, Haltung im Coaching, Prozessbegleitung im Coaching und Coachingtechniken und zwar in Theorie und Praxis. Die Ausbildung geht über einen längeren Zeitraum und 90% aller Teilnehmenden gehen gleichzeitig auch durch einen eigenen / individuellen Reflexions- und Veränderungsprozess.
Macht ein Team von internen Coaches bzw. HR-Mitarbeitern o.a. eine gemeinsame Coachingausbildung, dann kann es sein, dass sich einige in ihren Fragestellungen sehr zurück halten und eigene Fälle nicht eingebracht werden und auch die Gruppendynamik eine ganz andere ist, da interne Spannungen in die Ausbildung mitgebracht werden (können).
In einem Teamtraining erfährt man alles was man über ein Team wissen muss – wann spricht man von einem Team, wie ist die ideale Zusammensetzung, welche psychosozialen Prozesse spielen in der Teamentwicklung mit, welche Rollen und Verantwortungen gibt es, wie gestaltet man konstruktive Kommunikation etc. pp – ebenso in Theorie und Praxis – mit viel Selbstreflexion und der Anleitung von Verbesserungsaktionen.

Was kann man gegen diese Begriffsverwirrung – Teamtraining & Coaching – tun?

Mag. Sabine Prohaska (seminar consult): Als einzelner Coach wenig, solange so viele Anbieter im Trainings- und Beratungsbereich ihre Angebote aus Marketinggründen mit der Vokabel ‚Coaching‘ versehen. Das einzige, was man tun kann, ist Klienten immer wieder die funktionsbedingten Unterschiede zu erklären. Hier wären aus meiner Warte die Coachingverbände gefragt. Da diese aber oft von Coachingausbildungs-Anbietern dominiert werden, die sich aus betriebswirtschaftlichen Gründen eine möglichst breite Zielgruppe für ihre Ausbildungen erschließen möchten, passiert hier wenig.

Fazit

Ok, die Interview-Partnerinnen waren so nett, meinen Vorschlag nicht als völlige Schnapsidee abzutun, doch letztendlich funktioniert es nicht, Teamtraining durch Coaching-Ausbildung zu substituieren. Einfach weil es zwei völlig unterschiedliche Paar Schuhe sind. Coaching-Ausbildung für Führungskräfte – die sich den Methoden bedienen, jedoch nicht als vollwertige Coachs zu fungieren gedenken! – scheint da die weit intelligentere Lösung zu sein.


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Die Gesprächspartner

 


alder_elisabeth_oaggElisabeth Alder-Würrer
Geschäftsführerin

Alder Consulting

www.alder.at

Unternehmens-Profil


lueger_guenterMag. Dr. Günter Lueger
Institutsleiter

Solution Management Center

www.solutionmanagement.at


ladinig_corinna_ctcCorinna Ladinig, MBA
Geschäftsführerin

CTC Academy OG

www.ctc-academy.at


prohaska_sabine_100Mag. Sabine Prohaska
Geschäftsführerin

seminar consult prohaska

www.seminarconsult.at


Interview durchgeführt von

Autor Selan Eva

Mag. Eva Selan, MSc
Geschäftsführerin

HRweb
Eva.Selan@HRweb.at
www.HRweb.at

Autoren-Profil | Eva Selan


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Ein Kommentar

  1. Monika Wildner am

    Coaching in einem Betrieb, sollte von einer externen Person durchgeführt werden. Diese Person darf nicht voreingenommen sein, sollte nicht in den Arbeitsalltag integriert sein. Ein Coach muss neutral sein, damit das Coaching erfolgreich ist. Betriebsinterne Personen haben nicht die Möglichkeit die Mitarbeiter ohne Vorurteile zu sehen.

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