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Führung nach Corona | Trennung von Leadership-Spreu und Leadership-Weizen

Über die letzten drei Monate seit dem (ersten?) Höhepunkt der Corona-Krise haben wir oft gehört und gelesen, worauf es bei Führung in Krisenzeiten ankommt.

Denn diese außergewöhnlichen Phase hat auch Führungskompetenzen in Unternehmen außergewöhnlich stark differenziert. Es trennt sich der Leadership-Spreu vom Leadership-Weizen.

Was aber ist „nach Corona“? Auf welche Kompetenzen kommt es in der Führung nach Corona an?

Niemand weiß wirklich wie die Wirtschaftswelt nach Corona aussehen wird. Das beängstigt die einen und beflügelt die anderen wenn es um die Arbeit im eigenen Unternehmen gibt. Denn nun ist eine Phase, die zwar noch kein definitives „so wird es sein“ erkennen lässt, aber dennoch eine Phase in der sich neue Korridore und Leitvektoren für das strategische Gestalten auftun. Und ich meine damit nicht nur Offensichtlichkeiten wie die Beflügelung des eCommerce, die Über-Nacht-Einführung der Telearbeit oder das Tränental des internationalen Tourismus.

Führung nach Corona

Wenn Führung WÄHREND Corona allseits als entscheidend bezeichnet worden ist, wie steht es dann um die Wichtigkeit und Leitgedanken um Führung NACH Corona? Auch hier zeichnen sich über die letzten Wochen spannende Beiträge von Management-Vordenkern und führenden Leadership-Instituten ab. Darauf aufbauend und mit meinen eigenen Erfahrungen aus der Beratung von Unternehmen kombiniert – was sind meine Top Kompetenzen, auf die es vermehrt ankommen wird.

Szenarien-Denken und das „Hören auf schwache Signale“

Die meisten von uns hätten sich nicht gedacht mit welcher Geschwindigkeit und Tragweite sich COVID19 über die (Wirtschafts-) Welt legt. Manchen Unternehmen und Führungskräften ist es dabei gelungen achtsamer auf die Vorboten zu reagieren als andere. Ähnliches gilt für die nächsten Wochen, Monate und Jahre. Aus meiner Sicht wurden viele wachgerüttelt: bzgl. der Vergänglichkeit des bestehenden Geschäftsmodells, bzgl. der Fragilität der bestehenden Wirtschaftsordnung, bzgl. wie sehr uns eine Nachricht aus China Wochen später betreffen kann. Aus meiner Sicht wird es die Aufmerksamkeit auf Kompetenzen schärfen die helfen in Szenarien zu denken und die eigene Aufnahme- und Wahrnehmungsbereitschaft zu schärfen – das Hören auf schwache Signale, wie es Franz Kühmayer es in einem Artikel ausgedrückt hat. Und dazu gehört unter anderem auch wie man mit Dissenz an Meinungen und Ansichten in einer Organisation umgeht, ja man sogar gezielt Vielfältigkeit in Vorbereitung der Entscheidungen sucht, Meinungen anhört, evaluiert und dann angereichert entscheidet.

Resilienz statt „Command and Control“

Glenn Llopis schreibt vor kurzem in einem Forbes-Artikel dass wir vor dem „Ende der Standardisierung“ stehen. Er meint damit zwei Dinge: Zum einen, dass viele Unternehmen davon (gut) gelebt haben das bestehende Geschäftsmodell zu optimieren zur Perfektionierung. Zum anderen, dass Unternehmen bis heute vielfach versuchen Menschen in „Schablonen“ zu pressen: Arbeitsort, Arbeitszeitmodell, Belohnungsysteme, Bewertungssysteme, etc. – „Command & Control“ in vielen Facetten. Und jetzt: Rettet die zwangsverpflichtete Diversifikation durch Telearbeit plötzlich vielen Unternehmen den Hintern und man macht die Erfahrung: „Es geht trotzdem!“ Auch mit weniger „Kontrolle“, mit einem starken Sinn- und Gemeinschaftsgefühl und vielfach ohne die perfekte Corporate Policy dafür gehabt zu haben. Er spricht von „Resilienz“ die als Schlüsselkriterium der „Effizienz“ nachfolgt. Nicht die perfekte vordefinierte Ablauforganisation, sondern die menschliche Kapazität trotz Krise leistungsfähig zu bleiben.

Mut, Pioniergeist und Fehlerbereitschaft

Unsichere Zeiten sind immer wohl auch Zeiten die nach Mut und Bereitschaft Dinge zu wagen verlangt, auch ohne 100% Aussicht auf Erfolg.  Turbulente Zeiten verlangen nach schnellen und pragmatischen Reaktionen. Und nach ebenso schnellem Erkennen von und Lernen aus Fehlern und Misserfolgen. Das unverwundbare Unternehmen gibt es nicht und man ist nie „too big to fail“. Und je schneller die Krise zuschlägt umso schneller muss auch reagiert werden können – auch ohne den perfekten Plan. Und diese Kompetenzanforderung wird uns wohl noch weiter begleiten. Oder wie Mauro F. Guillén es laut einem Artikel der WU Executive Academy ausdrückt: “plans are worthless during a crisis, but planning is essential.” Es wird eine der Kompetenzanforderungen der Zukunft sein diese Ambivalenz bestmöglich zu balancieren.

Beziehungskultur ist Unternehmenskultur

Eine weitere wesentliche Erfahrung die in vielen Unternehmen gemacht werden konnte ist, dass letztlich die Beziehungskultur in einer Organisation der wahre Ausdruck von Unternehmenskultur ist und sein sollte. Es ist vor allem das Vertrauen, das Unternehmen in außergewöhnlichen Situationen als Schmiermittel dient und fast alles möglich macht wenn vertrauensvoll im besten Interesse des Gegenübers kooperativ an Dingen gearbeitet wird. Der „Great Man“-Mythos der frühen Führungsliteratur, die Eierlegendewollmilchsau, stirbt vollends aus. Die Führungskraft ist damit nicht mehr nur „ergebnisverantwortlich“ sondern wird meines Erachtens nach auch „beziehungsverantwortlich“. Die Führungskultur wird in diesem Zusammenhang tlw. sogar wichtiger als die Organisationsstruktur. Führungs- und Beziehungskultur positiv zu Formen aus meiner Sicht eine der Schlüsselkompetenzen. Und Führung umso mehr zur Dienstleistung in Schlechtwetterzeiten denn ein glamouröses Ruhekissen. Peter Drucker lässt grüßen: „Leadership is a fould weather job!“.

There is one more thing: Flexibles Arbeiten

Ach ja…und da wäre auch noch die kollektive Erfahrung, dass Telearbeit keine gönnerhaftes Privileg und ein Laptop kein übertriebener Kostenfaktor sind, sondern dass Flexibilität und Dezentralität Unternehmen buchstäblich retten können. Flexibles Arbeiten und darauf aufbauend flexibles Führen sowie jegliche Kompetenz, die das Kollaborieren und Kooperieren in dezentralen, digitalen, diversen und tlw. auch asynchronen Menschengruppen positiv fördert, werden Kompetenzen der Zukunft sein. Agilität, die vielfach in der Darstellung fast schon wie eine „Methode“ oder eine „Organisationsform“ klingt, ist meines Erachtens nach vielmehr eine Haltung. Und diese Haltung die Chancen dieser Flexibilität zu sehen und nicht nur deren Aufwendungen, ist meines Erachtens ebenso ebenso ein Zukunftskriterium für Führungskräfte.

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