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Leadership Horizon Conference

New Leadership | What the hell ist damit wieder mal gemeint?

New Leadership

Ist an New Leadership wirklich etwas Neues dran? Oder ist es zum wiederholten Mal eine alte Idee in neuer Verpackung?

Sieht man genau hin, erkennt man, dass es sich um bekanntes Wissen handelt, dessen Anwendung aber wichtiger als eh und je ist. Führungskräfte müssen New Leadership leben, wenn sie mit ihren Teams im New Work Umfeld erfolgreich sein wollen.

 

 

New Leadership, was soll das sein?

Handelt es sich dabei um einen Kuschelkurs, der sich im freundschaftlichen, familiären Miteinander zeigt, indem WG ähnlich alles basisdemokratisch gemeinsam entschieden wird? Nein – auf keinen Fall. Auch New Leadership ist auf Leistung, Erfolg und Effizienz ausgerichtet. Nicht das WAS hat sich geändert, sondern das WIE. Die Art und Weise, der Führungsstil, ist die große Neuerung! Diesem liegt ein neues Mindset zugrunde, der das neue WIE unterstützt.

Auf den Punkt gebracht kann New Leadership an 6 Handlungen erkannt werden, die sich wesentlich von Old Leadership unterscheiden:

Dialog statt Anweisen

Dialog bedeutet Zuhören, Fragen und Antworten – abwechselnd! Keine Monologe und keine wiederholten Erklärungen. Grundsätzlich handelt es sich hier nicht um rocket science, aber auch heutzutage ist diese Vorgehensweise leider (noch) nicht selbstverständlich.

Ziele setzen statt Wegbeschreibungen verteilen

Noch immer ist eine prominente Stolperfalle, in die Führungskräfte immer wieder tappen, dass sie glauben, es gäbe nur eine einzige Art und Weise zum Ziel zu kommen (nämlich ihre eigene). Sie geben mit der Zielsetzung gleich auch die Wegbeschreibung vor und nehmen somit ihren Mitarbeitern die Möglichkeit eigene, erfolgreiche Wege zu gehen.

Steuern statt Kontrolle

Klare Ziele ausgeben und komplexe Themen abschnittsweise in der höchstmöglichen Geschwindigkeit so zu steuern, dass die geplanten Erfolge auch sichergestellt werden können, dass ist die neue Herausforderung. Das braucht als Basis Vertrauen und Zutrauen, auf das sich Führungskraft und Mitarbeiter einlassen müssen. Jahresziele zu setzen und sie nicht adäquat zu adaptieren, um die Erfolge sicherzustellen, das ist Schnee von gestern.

Entscheiden statt nach oben Delegieren

Entscheidungskompetenzen sollten der Verantwortung entsprechen, die man als Chef einfordert, wenn Ergebnisse nicht erreicht werden. Wenn dies aus Sicht des Betroffenen nicht kompatibel ist, werden Entscheidungen nach oben delegiert, sodass in jedem Fall die Chefs schuld sind, wenn Ergebnisse nicht eintreffen.

Konsequenzen statt Ignoranz

Sollten einmal zugesagte Ergebnisse, Timelines oder Qualitäten vom Einzelnen nicht eingehalten werden, dann stellen Rückkoppelungsgespräche klar, was zukünftig zu tun oder zu vermeiden ist, um eine Wiederholung auszuschließen. Im Wiederholungsfall sind adäquate Konsequenzen zu ziehen, um die Eigenverantwortung zu unterstützen. Ein Ignorieren derer, die Fehler begehen, führt in keinem Fall zur Übernahme von Verantwortung, sondern eher zu Schuldzuweisungen.

Fördern und Fordern statt Seilschaften

Echte Leistung sollte in Abstimmung mit dem Betroffenen belohnt werden. Das wird zeitgemäß nicht mehr nur der nächste Karriereschritt sein. Sabbaticals, individuelle Ausbildungsbudgets, Coachings, Auslandsaufenthalte, individuelle Home Office Tage etc. sind je nach Lebenssituation echte Motivatoren. Ein Warten in der Seilschaft bis man dran ist, mag als sicheres Versprechen erscheinen zum nächsten Karriereschritt zu kommen. Dies ist aber aufgrund der allgemeinen Performanceorientierung und Transparenz in Unternehmen ein echter „old way“, der eher ins Abseits führt als zu interessanten Tätigkeiten.

Warum geht New Leadership oftmals einher mit New Work?

Neue Rahmenbedingungen benötigen einen neuen Mindset und neues Verhalten. Die hybriden Arbeitswelten, die durch die 18 Monate Lock ups and downs zur Gewohnheit wurden, werden zu beständigen Arbeitswelten werden. Wir gehen ins Büro für Informations- und Kommunikationszwecke, stimmen uns ab, holen uns Aufträge ab und schärfen die Zielsetzung. Für konzentriertes Arbeiten werden wir immer öfter die eigenen vier Wände bevorzugen, wo wir uns ungestörter auf das Produzieren der benötigten Ergebnisse fokussieren können.

Diese Vielfalt als Führungskraft zu steuern, damit Ziele in der Aufmerksamkeit bleiben und Planungen erfüllt werden können, braucht ein offenes, tolerantes, gelassenes Mindset, das unbeirrt das Ziel im Auge behält. Das wird von den Mitarbeitern in einem sehr berechenbaren, transparenten Handeln und Kommunizieren ihrer Führungskraft erlebt werden. Das wiederum sichert Klarheit von Dos and Dont‘s und gewährleistet individuelles Vorgehen in einem festen, vorgegebenen Rahmen – Win-win für alle Beteiligten. Unterstützung für die Mindset Transformation der Führungskraft ist im Regelfall besser von außen zu holen, sodass die internen HR Experten keinen dauerhaften Imageverlust erleiden.

Veronika Aumaier, MAS, MSc

Veronika Aumaier, MAS, MSc ist Eigentümerin und Geschäftsführerin der AUMAIER COACHING I CONSULTING GmbH. Sie ist Coach und Beraterin für Top-Führungskräfte und HR Teams und unterstützt sie bei der Entwicklung von Führungsstrukturen und -strategien. Ihr inhaltlicher Schwerpunkt gilt Management & Leadershipthemen sowie der HR Transformation.

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