Lust auf Macht? Wie strategisch ehrgeizig darf HR sein?

HR darf endlich aufhören, brav zu sein und strategisch nach vorne gehen. Wer, wenn nicht HR, sollte die Zukunft der Arbeit aktiv mitsteuern? In einem Interview denken wir HR neu.

HR war lange die Instanz für Verträge, Prozesse und gute Gespräche. Heute geht es um weit mehr: um Transformation, Wettbewerbsfähigkeit und die Architektur der Arbeit selbst. Wer Kultur, Skills und Führung gestaltet, gestaltet das Unternehmen.

Experten-Interview

Die größten Hebel für HR

Wo sehen Sie aktuell die größten Hebel, mit denen HR aktiv zur Unternehmensstrategie beiträgt – über klassische Personalaufgaben hinaus?

Laura Brunbauer (&US): Die größten Hebel liegen in der aktiven Gestaltung von Organisation, Führung und Kultur. HR übersetzt Strategie in konkrete Verhaltensweisen, Kompetenzen und Strukturen und macht sie im Alltag lebbar. Durch Workforce-Transformation, gezieltes Reskilling, starke Führungssysteme und datenbasierte Entscheidungen schafft HR Umsetzungskraft. Gleichzeitig stärkt HR Sinn, Orientierung und Engagement und verankert so Strategie wirksam nach innen und macht sie nach außen erlebbar.

Mag. Bernhard Dworak (Master Human Resources Consulting): Die größten Hebel liegen dort, wo HR strategische Klarheit schafft: bei der Übersetzung der Unternehmensstrategie in konkrete Kompetenz- und Führungsanforderungen, bei fundierten Personalentscheidungen durch Personaldiagnostik und bei der aktiven Gestaltung von Führung und Kultur. Entscheidend ist, Wirkung statt Maßnahmen zu fokussieren, Führung ehrlich zu spiegeln und frühzeitig an strategischen Entscheidungen beteiligt zu sein. So trägt HR messbar zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens bei.

Grundlegende Änderungen

Was müsste sich ändern, damit HR nicht nur als Dienstleister, sondern als richtungsgebende Kraft im Unternehmen wahrgenommen wird?

Tina Krainer (Die HR Koryfee): Damit HR als Richtungsgeber wirken kann, braucht es einen grundlegenden Mindset‑Wandel in der Unternehmensführung. HR darf nicht länger als Dienstleister oder Anhängsel anderer Bereiche (z.B. Finance) gelten, sondern muss echte Entscheidungskraft erhalten. Die Führung muss erkennen, dass HR Themen die Unternehmenskultur maßgeblich prägen, und Innovationen wie KI oder New Work aktiv vorantreiben.
Eine strukturelle Aufwertung – etwa durch Rollen wie CPO (Chief People Officer) oder CTO (Chief Talent Officer) – stärkt diese Bedeutung. Gleichzeitig muss HR klar vermitteln, dass Führungskräfte People‑Verantwortung tragen und dazu entsprechend geschult werden. Und schließlich muss HR sich selbst und nicht nur Positionstitel kontinuierlich weiterentwickeln und sich an neue Arbeitsweisen anpassen.

Mag. Armand Kaáli-Nagy (ÖPWZ):

1. HR darf nicht „Bestellungen abarbeiten“, sondern muss mitentscheiden, wenn es um Struktur, Fähigkeiten, Führung und Kultur geht. Das ist kein Machtanspruch, sondern Verantwortungslogik.
2. HR muss in Business-Wirkung sprechen: weniger Aktivitätskennzahlen, mehr Outcome. Sprich: Time-to-Hire ist gut, aber Time-to-Productivity ist besser. Trainingsstunden sind nett, aber Time-to-Skill ist strategisch. Und Mitarbeiterbindung ist wichtig, aber entscheidend ist: Bleiben die richtigen Menschen in den erfolgskritischen Rollen?
3. HR braucht den Mut zur Priorisierung: „Wenn alles wichtig ist, ist HR nur beschäftigt.“ HR gewinnt Einfluss nicht durch mehr Initiativen, sondern durch wenige konsequent umgesetzte und sichtbare Projekte.
4. HR muss sich als Partner von Geschäftsführung und Linienführung positionieren. Richtungsgebend wird HR dann, wenn es Führungskräfte nicht nur „betreut“, sondern besser macht.
5. HR braucht das Mindset und die Skills dafür.

HR völlig neu gedacht

Wenn Sie HR völlig neu denken könnten: Welcher strategische Beitrag von HR würde in Zukunft viel größer sein als heute?

Mag. Armand Kaáli-Nagy (ÖPWZ): Die Zukunft gehört nicht den Unternehmen mit den meisten Mitarbeitenden, sondern denen, die am schnellsten dazulernen.

Der strategische Beitrag von HR wird künftig vor allem dort größer, wo Arbeit neu organisiert werden muss: durch Demografie, Fachkräftemangel, Digitalisierung und KI. HR muss zum Betriebssystem für Arbeit werden: Skills, Rollen, Zusammenarbeit, Lernen und Veränderung werden zur zentralen Steuerungsfrage.

Ich sehe drei Bereiche, die massiv wachsen:

- Skill-Management: Wir werden weniger in Stellenbeschreibungen und mehr in Fähigkeitsprofilen denken. Die zentrale Kennzahl wird nicht „Headcount“, sondern Time-to-Skill.
- interne Talentmärkte: Unternehmen können es sich nicht leisten, Potenzial zu verlieren, nur weil Organisationen zu starr sind. Talent muss schneller in Projekte und Rollen kommen, wo es Wert schafft.
- Produktivität & Zusammenarbeit: In hybriden und KI-unterstützten Umgebungen wird die Frage entscheidend: Wie gestalten wir Arbeit so, dass Menschen fokussiert sind und Entscheidungen schneller werden?

Deshalb: HR der Zukunft verwaltet nicht Menschen – HR gestaltet Arbeit.

Laura Brunbauer (&US): Wenn HR völlig neu gedacht wird, wird es zum Gestalter von Wertschöpfungssystemen – nicht nur von Menschenprozessen. Der größte Beitrag liegt darin, Organisationen konsequent auf Zukunftsfähigkeit auszurichten: Skills statt Jobs, Lernfähigkeit statt Stabilität, Wirkung statt Struktur. HR steuert hybride Leistungssysteme aus Menschen und AI Agents, gestaltet Entscheidungslogiken, Kultur-Algorithmen und Lernökosysteme.
Damit verschiebt sich HR vom Unterstützer zum Mitarchitekten von Wettbewerbsfähigkeit. Wer bestimmt, wie Organisationen lernen, entscheiden und sich erneuern, gestaltet nicht HR, sondern die Zukunft des Unternehmens.
Dazu müsste HR insgesamt lauter, klarer, positionierter und mutiger werden.

Mag. Bernhard Dworak (Master Human Resources Consulting): Wenn HR neu gedacht wird, liegt sein größter strategischer Beitrag in der aktiven Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

- HR würde nicht primär verwalten, sondern früh erkennen, welche Kompetenzen, Rollen und Führungsmodelle künftig erfolgskritisch sind.
- Personaldiagnostik würde dabei zur zentralen Entscheidungsgrundlage – für Besetzung, Entwicklung und Nachfolge, statt für Einzelmaßnahmen.
- HR würde Führung konsequent an Strategie koppeln, Kultur über Entscheidungen und Anreizsysteme steuern und der Unternehmensleitung klar spiegeln, wo Organisation und Verhalten nicht mehr zur Zukunft passen.

Damit wird HR zum Frühwarnsystem und Mitgestalter strategischer Entscheidungen.

Tina Krainer (Die HR Koryfee): HR – oder People & Culture – wird künftig eine deutlich stärkere strategische Rolle übernehmen, weil Kultur, Werte und Fähigkeiten zu zentralen Wettbewerbsfaktoren werden. P&C gestaltet die Unternehmenskultur aktiv, macht Werte transparent und messbar und sorgt dafür, dass sie im Alltag tatsächlich gelebt werden. Gleichzeitig entwickelt HR ein Frühwarnsystem für zukünftige Skills und baut gezielte Entwicklungswege auf, um das Unternehmen auf die nächsten 3–5 Jahre vorzubereiten.
Eine Schlüsselrolle spielt HR bei der Einführung von KI: Mitarbeitende sensibilisieren, Qualifizierungsprogramme entwickeln und Veränderungen begleiten. Da viele Jobs sich stark wandeln oder wegfallen, wird HR zur aktiven Transformationspartnerin, die Mitarbeitende neu allokiert und mit den Fachbereichen Zukunftsrollen gestaltet. Zudem prägt HR die Diskussion über Arbeitsmodelle – von New Work bis Präsenzkultur – und entwickelt individuelle Karrierepfade für spezialisierte Rollen, die am Markt kaum verfügbar sind.

Fazit

Strategisch ehrgeiziges HR bedeutet nicht Lautstärke um ihrer selbst willen. Es bedeutet Klarheit, Priorität und messbare Wirkung. Wenn HR in Outcomes spricht, früh beteiligt ist und Arbeit neu organisiert, wird aus Personalverwaltung ein Zukunftslabor.