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Mythos im Change Management: 70% aller Change-Management-Projekte scheitern

Haben Sie auch schon einmal gehört, dass rund 2/3 aller Change-Management-Projekte scheitern. Ja? Dann geht es Ihnen wie vielen Menschen die Managementliteratur lesen. Die gute Nachricht: Diese Zahl ist vermutlich übertrieben!

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Zu Scheitern ist per se etwas, das in unserer Gesellschaft tabuisiert wird. V.a. wenn es um da Scheitern von Managern und Unternehmen geht und das betriebliche Handeln betrifft. Umso höher erscheint die Zahl von fast 70 %, die sehr häufig in Zusammenhang mit der Misserfolgsquote von Change-Management-Projekten in diversen Studien und Büchern genannt wird. Der Tenor: Die Mehrheit der Veränderungsprojekte scheitert demnach klar.

Diese Zahl ist mir jüngst bei der Recherche für einen Vortrag untergekommen. Und diesmal hat es mich nicht locker gelassen tiefer zu recherchieren, was denn der Ursprung dieser Zahl ist. Meine Recherche hat mich skeptisch gemacht was die Hintergründe dieser Studien betrifft.

Seit den 1990ern in aller Munde

Die erste Aussage in diese Richtung lässt sich meiner Recherche nach in das Jahr 1993 zurückverfolgen. Prof. Michael Hammer publiziert in seinem Buch „Re-engineering the Organisation“ fast beiläufig: „Sadly, we must report that despite the success stories described in previous chapters, many companies that begin reengineering don’t succeed at it […] Our unscientific estimate is that as many as 50 per cent to 70 per cent of the organizations that undertake a reengineering effort do not achieve the dramatic results they intended.” (Hammer and Champy 1993, p200). Und obwohl der Autor selber von einer Schätzung ohne Basis spricht taucht die Zahl 70% in der Folge immer wieder auf.

So beispielsweise 2000 im Harvard Business Review Artikel „Cracking the Code of Change“ von Michael Beer und Nitin Nohria. Darin schreiben sie: „The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail.” (Beer and Nohria, 2000, p133). Auch hier wieder wird die Zahl ohne Belege, Quellen oder Zitate angeführt – der Artikel wird bis heute sehr häufig zitiert.

Und selbst wenn heute man auf die Homepage www.kotterinternational.com des internationalen Change Management Experten John Kotter blickt findet man den Hinweis: „Thirty years of research by leadership guru Dr. John Kotter have proven that 70% of all major change efforts in organizations fail.” Eine Stunde Recherche auf der Webseite und ich habe noch immer keine Quellenangabe zu dieser seiner Studien gefunden und auch keinen Peer-Reviewten Artikel im Internet. Der Mythos lebt.

Objektiv oder Motiv?

Was sich bei der Recherche aber zeigt ist, dass die meisten Studien die es überhaupt gibt, von Beratungsunternehmen publiziert worden sind, die gleichzeitig auch Change Management als Methode anbieten. Man kann es zwar nicht belegen, aber es scheint als ob die Autoren der Studien gleichzeitig auch die Heilsbringer für die potenziell geplagten Unternehmen sind. Konkrete Beispiele aus Unternehmen die gescheitert sind werden per se nirgends genannt – nur allgemeine Hinweise auf eine Scheiterungsquote zwischen 60% und 80%. Meist ohne jegliche Beweisführung.

Wirklich erhellend war dann der Artikel des renommierten Professors Mark Hughes mit dem Titel „Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?“. In ihr untersucht er detailliert fünf bekannte Studien die alle auf eine Misserfolgsquote von rd. 70% kommen und kommt zum klaren Urteil, dass keiner dieser Studien empirisch haltbar sei. Er bezeichnet darin den Mythos der 70% sogar als akademische Matroschka Puppe, die seit Jahren und Jahrzehnten um Schicht für Schicht erweitert wird. Zu meinem persönlichen Vergnügen zitiert er sogar nochmals den eingangs erwähnten Hammer, der scheinbar  schon zwei Jahre nach seinem erwähnten Artikel widerruft und schreibt: “Unfortunately, this simple descriptive observation has been widely misrepresented and transmogrified and distorted into a normative statement […] There is no inherent success or failure rate for reengineering. (Hammer und Stanton, 1995, p. 14, nach Hughes, 2011). Der Mythos bröckelt.

Analytisch betrachtet

Betrachtet man die für mich damit wirklich zum Mythos verkommende Zahl von „70% aller Veränderungsprojekte scheitern“ damit analytisch, so kann man klar festhalten:

  1. Die Definition von „Veränderung“ ist wohl schwierig. Wie könnten Studien verlässlich den weitläufigen Begriff Veränderung ohne genauere Definition verlässlich erfassen.
  2. Die Definition von „Erfolg/Misserfolg“ ist noch schwieriger: Es ist die Frage ob man den Erfolg an harten Fakten, der Einschätzung eines Change-Managers oder etwaiger Beteiligten messen möchte. Einheitlichkeit in der Definition ist wohl kaum herstellbar.
  3. Messzeitpunkt: Ab wann kann man den Erfolg eines Veränderungsprojektes erwarten und messen derartige Studien überhaupt zum richtigen Zeitpunkt? Stellt sich „Erfolg“ nicht ggf. erst lange nach einem Veränderungsprojekt ein und führt ggf. eine überzogene Erwartung von Kurzfristigkeit zur schlechten Erfolgsquote?
  4. Die Erhebungseinheiten könnten nicht unterschiedlicher sein: IT-Projekte werden mit Mergern und wieder mit Produkt-Relaunches vergichen. Ein Obstsalat – nicht bloß Äpfel mit Birnen.
  5. Zynisch betrachtet: Müsste diese Erfolgsquote nicht auch die bewerbenden Beratungsunternehmen betreffen? Scheitern dort auch 70% aller Projekte?

Nach einem Tag intensiver Recherche kann ich nur eines festhalten: Es scheitern vielleicht nicht 70% aller Change-Management-Projekte. Aber wohl 100% aller Change-Management-Projekte sind herausfordernd und haben oft ihre Tücken. Und dies ist keine Statistik, dies ist ein griffiges Ende für einen Artikel.


Literatur

  • Reengineering the Corporation, Michael Hammer und James Champy, Nicholas Brealey Publishing 1997.
  • Cracking the Code of Change, Michael Beer and Nitrin Nohria, Harvard Business Review 2000.
  • http://www.kotterinternational.com/our-principles/changesteps
  • “Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?”, Mark Hughes in Journal of Change Management, Volume 11, Issue 4, 2011.
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Ein Kommentar

  1. Carsten Hammermann am

    Sehr geehrter Herr Beidernikl,

    ich danke Ihnen – auch und insbesondere für das wirklich griffige Ende.

    Das nämlich, ist meiner Meinung nach die wesentliche Aussage.

    Was nützt es mir zu wissen, dass (vielleicht) 70% aller Change-Projekte scheitern, wenn ich Teil der 70% bin? Wenn ich dann zwar behaupten kann „naja, ich bin nicht alleine und mit mir scheitern noch viele andere“, dann wird meine strategische Position dadurch definitiv nicht besser. Besser wird nur die derjenigen, die zu den (vermeintlich) 30% gehören.

    Und was ist, wenn 98% aller Change-Vorhaben zum Erfolg geführt werden… und ich mit meinem Vorhaben trotzdem zu diesen beispielhaft 2% zähle? Dann habe ich schon wieder ein Problem – und zwar ein großes. Und das dann auch noch zeitgleich, wo in diesem Fall die allermeisten Anderen erfolgreich sind.

    Also: es ist doch eigentlich schon fast egal, wieviele Change-Projekte scheitern und wie (oder ob) dieses Scheitern gemessen wurde.

    Wichtig ist doch, dass mein Projekt/Vorhaben erfolgreich ist/wird. Wenn ich dann noch bestimmen kann, aufgrund welcher Faktoren ich einen Erfolg zu verbuchen habe, dann steigt meine Lernkurve. Das ist wichtig … oder besser: das wäre zu wünschen.

    Es geht also darum zu verstehen, wie man Change zum Erfolg führen kann. wovon der Erfolg abhängt und wie man sich entsprechend vorbereiten und aufstellen kann. Dass dazu die Betrachtung kritischer Faktoren (Erfolgs- genauso wie Misserfolgsfaktoren) enorm von Bedeutung ist, liegt auf der Hand.

    Wenn man es also verstanden hat und alles (oder vieles) richtig macht oder mindestens richtig angeht, dann ist es (für den Einzelnen) fast egal, ob 30, 50, 70 oder vielleicht sogar 85% des Restes ggf. nicht so erfolgreich sind.

    Change-Vorhaben sind höchst komplexe Wesen und keines – nicht nur systemisch betrachtet – gleicht einem anderen. Weder dem Vorherigen, noch dem Nachfolgenden.

    Ein schöner Artikel, nochmals Danke für die Zusammenfassung und die sicher aufwändige Recherche-Arbeit!

    Viele Grüße,
    C. Hammermann

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