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# Mitarbeitermotivation & Mitarbeiterzufriedenheit & Mitarbeiter motivieren & Arbeitszufriedenheit

 

Vor einiger Zeit habe ich im HRweb einen Artikel zum Unterschied von Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterengagement bzw. Mitarbeitermotivation geschrieben. Ich erhielt positive Resonanzen auf meine Gedanken aber auch die Frage: Und wie kann man Engagement nun fördern?

Im diesem letzten Artikel habe ich näher umrissen, was denn eigentlich unter dem Begriff „Mitarbeiterengagement“ zu verstehen ist. Unter Engagement versteht man intensiven persönlichen Einsatz, eine Anstrengung, ein aktives Bemühen oder auch den Willen einen Beitrag zu leisten. Mitarbeiterengagement beschreibt die willentliche Erhöhung des eigenen Aktivitätsniveaus um bestimmte Ziele zu erreichen.

Mitarbeiterengagement wird dabei auch häufig als Beobachtungskriterium für Mitarbeitermotivation herangezogen. Mitarbeiterengagement ist weit mehr als nur „Zufriedenheit“, es ist der aktive Beitrag. Oder wie es einmal ein Keynote-Speaker dem ich lauschen durfte formuliert hat: „Engagement ist wenn die Mitarbeiter die körperlich da sind auch wirklich GEISTIG DA SIND!“ (Ich wünschte ich könnte dem damaligen Redner hier einen Quellennachweis widmen, leider ist mir dieser entfallen.)

Faktoren, die Mitarbeiterengagement und Mitarbeitermotivation fördern

Die Frage bleibt aber offen: Wie fördert man Engagement? Um das beantworten zu können, muss man sich den Faktoren widmen, die Engagement gemeinhin fördern. Und hier gibt es inzwischen recht viel Literatur und Forschungsarbeit. Ohne jetzt eine Theorie alleinig ins Zentrum stellen zu wollen …. hier ist der Sukkus der sich im Laufe meiner beruflichen Tätigkeit herauskristallisiert hat.

  • Sinn oder Bedeutung:
    Engagement entwickelt sich in Menschen gemeinhin für Dinge denen diese einen Sinn geben und eine Bedeutung beimessen. Engagiert an einer Sache zu arbeiten die ich für sinnlos halte ist vergleichsweise unwahrscheinlich. Es gibt natürlich genug Menschen denen das eigene Gehalt das wichtigste Ziel in ihrer Erwerbsarbeit ist (auch dieses kann motivieren), aber wenn Menschen jenseits der reinen Remuneration auch Erfüllung in ihrer Arbeit sehen und finden, kann sich wesentlich nachhaltigere Motivation und Engagement entwickeln.
  • Autonomie und Handlungsfreiheit:
    Menschen sind weitgehend selbstbestimmte Wesen die es schätzen ein gewisses Maß an Handlungsspielraum zu besitzen. Je eher uns eine Tätigkeit jegliche Entscheidung und jegliche Einflussnahme unmöglich macht, umso weniger kann sich Engagement entwickeln. Je höher das Qualifikationsniveau eines Mitarbeiters, umso wichtiger auch die Möglichkeit zur selbstverantwortlichen Gestaltung der eigenen Arbeitsabläufe.
  • Wachstum und Entwicklung:
    Menschen haben weitgehend den Impuls Dinge gut machen zu wollen. Per se kommt niemand in die Arbeit und sagt: „Heute will ich Fehler machen.“ Menschen wollen Leistung erbringen und Anerkennung für Leistung erhalten. Und dabei wachsen, besser werden und sich entwickeln. Das Anspruchsniveau wird auch hier sehr unterschiedlich sein, der Grundimpuls ist derselbe. Abwechslung und „Reize“ halten unser Interesse und unser Engagement wach. Dabei pendeln wir ständig zwischen Unterforderung und Überforderung.
  • Erfolgserlebnisse und sichtbare Ergebnisse:
    Menschen die ihr Herzblut in ihre Arbeit stecken sehen auch gerne die Ergebnisse, die sprichwörtlichen Früchte ihrer Arbeit. Je weniger man das eigene tun mit Ergebnissen verknüpfen kann umso leerer wird die eigene Tätigkeit. Denken Sie im plakativen Vergleich an bspw. Tischler, die ein Möbelstück fertigstellen und moderne Wissensarbeiter die ggf. irgendwo Zahlen in einer Excelliste manipulieren. Menschen wünschen sich Wirksamkeit und sichtbare Ergebnisse, ja sogar Erfolge. Je unsichtbarer diese sind umso weniger Engagement kann entstehen.
  • Zusammengehörigkeit:
    Der Mensch ist ein soziales Wesen. Entsprechend bestimmt auch das Maß in dem man sich in seiner Arbeitsumgebung wohl fühlt, das Maß in dem sich Kollegen unterstützen und einander positiv zu Höchstleistungen anspornt, ein wichtiger Faktor für Engagement. In Abteilungen mit hohem Engagement herrscht meist auch ein hohes Maß an Verantwortung füreinander und ein positives Betriebsklima.

Die Praxis bleibt schwierig

Die Faktoren lassen sich recht klar und leicht umreißen. Sie mögen nach Menschen und Arbeitsbereichen differieren oder sich nach dem Niveau der Wichtigkeit unterscheiden, die Prinzipien dahinter können aber wohl eine breite Anwendbarkeit beanspruchen. Was macht es dann eigentlich so schwierig dies in der Praxis zu leben? Ich meine ein Grund ist, dass unsere Arbeitswelt immer „abstrakter“ und „schneller“ wird. Jeder will engagierte Mitarbeiter. Aber nicht immer wird ausreichend in Transparenz, Zeit, Dialog und Austausch investiert um die positiven Faktoren auch zu fördern. Das schöne ist: Jene die diesen Dingen Zeit widmen werden den Unterschied schnell merken!

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Ein Kommentar

  1. Ernst Holzmann am

    Weil motivierende Führung eine der wichtigsten Voraussetzungen für ENGAGEMENT ist, buchstabiere bzw. übersetze ich diesen Begriff als Beschreibung für eine ideale Führungskraft wie folgt:

    E = Ehrgeizige Ziele vereinbaren
    N = Natürlichkeit
    G = Gerecht
    A = Achtung der Persönlichkeit und Anerkennung der Leistung
    G = Geduld, gerade mit „Youngsters“
    E = Ehrliches Feedback
    M = Miteinander
    E = Empathie
    N = Nicht aufgeben (Now or never)
    T = Tun (nicht nur zusehen)

    Vielleicht zu idealistisch, aber zumindest zum Nachdenken und als Hilfe beim „Buchstabieren“… :-))

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