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Bereit zur Umsetzung: Strukturen schaffen & Personal entwickeln für intensiven Change-Prozess

Heute schließen wir diese „HRweb-Serie HR & Change“, die eine Bogen spannte über

  • Informationssuche: „Informationssuche: Trend-Scouting durch Mitarbeiter & Branchenstrukturanalyse“
  • Reflexion: „Das reflektierende Unternehmen: aus Fehlern lernen (7s-Modell von McKinsey)“
  • Absorption: „Marktpotenzial erkennen | Maßgeschneiderte Innovation durch Absorptionskompetenz & Kompetenzmatrix“
  • Strategie: „Mitarbeiter gezielt bei der Umsetzung von Strategie & Change einsetzen: Die interne Kundenanalyse / Mitarbeiteranalyse“
  • Planung: „Veränderungen planen mit Hilfe der Balanced Score-Card (BSC)“
  • Umsetzung: „Personal entwickeln & Strukturen schaffen | Prozessorientiertes & ganzheitliches Veränderungsmanagement für HR“

Die in dieser Artikel-Serie thematisierten Change-Prozesse von Unternehmen verlaufen oftmals im Sande, weil die Veränderungsenergie nach einer intensiven Planungsphase rapide abnimmt. Ein Grund dafür kann eine unübersichtliche Komplexität sein, durch die das Veränderungsvorhaben in den Schatten des Kerngeschäfts tritt. Ein ganzheitliches Veränderungs-Prozessmodell kann hier als stabilisierender Rahmen Abhilfe schaffen und sichert letztlich ein erfolgreiches Veränderungsmanagement. Prozessorientiert und strukturiert gelingt damit die nachhaltige Umsetzung der Veränderung.

Die Umsetzungskompetenz

Kennen Sie folgende Situation aus Ihrem Unternehmen? Gute und innovative Veränderungsideen werden generiert, die Veränderung wird geplant, alle sind am Anfang hoch motiviert – und dann kommt immer etwas dazwischen: ein neues Projekt, eine wichtige Deadline; die geplante Veränderung wird durch das Tagesgeschäft immer mehr in den Hintergrund gedrängt und erst nach langer Zeit oder gar nicht mehr umgesetzt. Um diesem Effekt vorzubeugen ist es gerade in der Umsetzungsphase wichtig, klare Prozesse und Strukturen zu etablieren, die der geplanten Veränderung einen stabilen Rahmen geben.

Diese Fähigkeit, die Umsetzung von Veränderungen durch klare Strukturen und Prozesse zu sichern, bezeichnen wir als Umsetzungskompetenz. In Unternehmen mit hoher Umsetzungskompetenz ist dadurch nicht nur eine kontinuierliche Nachverfolgung des Fortschritts der Veränderung möglich. Vielmehr dienen auch die dadurch gewonnenen Informationen über den Fortschritt der Zielerreichung dazu, den Überblick zu wahren und erleichtern die Kommunikation im Veränderungsprojekt (bspw. zwischen unterschiedlichen Arbeitsgruppen und der Projektleitung). Dies trägt dazu bei, die bei den Beteiligten typischerweise abnehmende Veränderungsenergie im Zeitverlauf bis zum Erreichen des Ziels immer wieder zu reaktivieren.

In Unternehmen mit niedriger Umsetzungskompetenz gelingt es hingegen nicht, die Veränderungsenergie nach der Planungsphase langfristig aufrecht zu erhalten. Bis zur vollständigen Realisierung der Veränderung vergeht oftmals ein Vielfaches der geplanten Zeit. Häufig sind dann auch gut durchdachte Vorhaben zum Scheitern verurteilt. Die möglichen Folgen einer solchen missglückten Umsetzung sind vielfältig: bspw. entstehen nachhaltige Kommunikationsbarrieren, die Motivation nimmt ab, Commitment und Engagement sinken für lange Zeit und Veränderungen werden als negativ behaftete Vorhaben im Organisationsgedächtnis gespeichert.

Wie steht es um die Umsetzungskompetenz in Ihrem Unternehmen?

Die konsequente Umsetzung einer geplanten Veränderung muss bis zur Zielerreichung kontinuierlich und gut strukturiert sein, um so auch den damit intendierten positiven Effekt der Veränderung für das Unternehmen zu realisieren. Wie stark die Umsetzungskompetenz in Ihrem Unternehmen ausgeprägt ist und wo eventuell noch Entwicklungspotenzial besteht, können Sie mittels der folgenden Fragen in einem Selbst-Check reflektieren:

  • Werden Veränderungsvorhaben konsequent verfolgt und zu einem Abschluss gebracht?
  • Gibt es einen guten Überblick über den Fortschrittsprozess von Veränderungen während der Umsetzung?
  • Wird bei Veränderungen das zu Beginn definierte Ziel in ausreichendem Maß erreicht?
  • Werden die benötigten Strukturen, Abläufe und Ressourcen in Veränderungsprozessen etabliert und konsequent aufrechterhalten?
  • Gelingt die Etablierung eines geeigneten Beziehungsnetzwerks zwischen den beteiligten Personen?
  • Werden für die Umsetzung wichtige Maßnahmen für die richtigen Personen zur richtigen Zeit gesetzt (z.B. Schulungen, Teambuildings usw.)?

Wenn die Reflexion mit Hilfe der Fragen ein Entwicklungspotenzial in der Umsetzungskompetenz in Ihrem Unternehmen erkennen lässt, kann es helfen, das Veränderungsmanagement prozessorientiert zu gestalten und – ähnlich der Struktur einer Wertschöpfungskette – in Primär- und Sekundär-Veränderungsprozesse zu unterteilen. Auf diese Weise können über ein ganzheitliches Veränderungs-Prozessmodell zukünftige Veränderungen strukturierter und in Folge auch konsequenter umgesetzt werden.

Durch Primär- und Sekundär-Veränderungsprozesse zu einem ganzheitlichen Veränderungs-Prozessmodell

Die Umsetzung von geplanten Veränderungen ist ein Vorhaben, das parallel zum Kerngeschäft verläuft und in dem neue Strukturen (bspw. Projektgruppen) und neue Aufgabenbereiche (in Form von Arbeitspaketen etc.) entstehen. Vor allem bei größeren Veränderungsvorhaben bedeutet dies oftmals eine hohe Komplexität. Wenn die verschiedenen Prozessabläufe hier nicht klar sind, gelingt eine Umsetzung meist nicht wie gewünscht. Daher ist es wesentlich, von Beginn an klare Prozesse – wie bspw. ein gezieltes Personalmanagement und die Kommunikation im Veränderungsprozess – entlang des definierten Ziel- und Zeithorizonts zu etablieren.

Das Erfolgsrezept bietet dabei eine ganzheitliche Perspektive auf das Veränderungsvorhaben im Unternehmenskontext: es handelt sich weder um einen Teil des Kerngeschäfts, noch um ein „schnelles Veränderungsmanagement“. Prozessorientiert, bilden Veränderungen immer eine Summe von aufeinander abgestimmten Teilprozessen ab, die parallel zum Kerngeschäft bestehen. Dieser ganzheitliche Veränderungs-Prozess (siehe Abbildung) kann in verschiedene Primär- und Sekundär-Veränderungsprozesse unterteilt und somit klar strukturiert werden, sodass die Umsetzung von Veränderungen einem klaren Ablauf folgt.

proszessorientiertes_veraenderungsmanagement

Die in der Abbildung angeführten Primär-Veränderungsprozesse (I bis III) umfassen die Phasen der eigentlichen Umsetzung der Veränderung. Die Sekundär-Veränderungsprozesse (1-4) bezeichnen die begleitenden Prozesse während einer Veränderung, die notwendig sind, um die Primär-Veränderungsprozesse optimal auszuführen. Im Folgenden werden die Primär- und Sekundär-Veränderungsprozesse zur Strukturierung der Umsetzung von Veränderungen näher erläutert.

Die Primär-Veränderungsprozesse der Umsetzung umfassen die drei Veränderungsphasen in Anlehnung an das Veränderungs-Modell von Kurt Lewin. Das Modell besagt, dass Veränderungen in einem ersten Schritt immer einem Aufbrechen bestehender Routinen bedürfen (I. Aufbrechen). In einem zweiten Schritt müssen die gewünschten zukünftigen Routinen und Strukturen eingeführt und erprobt werden (II. Verändern), bevor schließlich in einem dritten Schritt die neuen Routinen und Strukturen gefestigt und im Unternehmen verankert werden können (III. Verankern).

1. Aufbrechen:

Jede Veränderung bedeutet auch von einem Teil alter Routinen und etwas Gewohntem Abschied zu nehmen. Wird bspw. im Zuge einer Veränderung das Büro gewechselt, muss zunächst aussortiert werden, was zurückgelassen oder eingepackt wird. Das gleiche gilt für Veränderungen: wenn sich etwas verändern soll, ist es unumgänglich, einen Teil der Gewohnheiten und Routinen loszulassen.

2. Verändern:

Zum Erreichen des Veränderungsziels bedarf es einer aktiven Veränderung, damit sich neue Routinen und Strukturen herausbilden können, die dem Ziel entsprechen. Ein Bürowechsel bedeutet bspw., dass es eines tatsächlichen Umzugs in das neue Büro bedarf, bevor man sich dort einrichten und die Arbeit wieder aufnehmen kann. Im Zeitverlauf entwickeln sich dann verschiedene Verhaltensweisen, die an die veränderten Bedingungen angepasst sind.

3. Verankern:

Veränderungen können nur dann erfolgreich etabliert werden, wenn sich das Neue wieder stabilisiert. Dabei braucht es einige Zeit, bis sich aus mehreren Optionen die effizientesten herauskristallisieren und schließlich zu Routinen werden. Wenn bspw. im neuen Büro zwar ein leistungsstärkeres aber auch unbekanntes Programm auf dem Computer installiert ist, wird die Arbeit damit erst zur Routine, wenn der Umgang mit dem neuen Programm beherrscht wird.

 

Die Sekundär-Veränderungsprozesse der Umsetzung bezeichnen die begleitenden Prozesse während einer Veränderung, die notwendig sind, um die primären Prozesse optimal auszuführen. Diese sind: (1) Change-Management, (2) Personalmanagement, (3) Infrastruktur und (4) Change-Kommunikation.

1. Change-Management:

Damit der gesamte Veränderungsprozess reibungslos gelingt, müssen Verantwortlichkeiten definiert und Projektstrukturen etabliert werden. Jede Veränderung muss zudem von Entscheidungsträgern zentral gesteuert werden, um die Umsetzung voranzutreiben. Hierbei ist es vor allem wichtig die Führungskräfte als Promotoren des Wandels mit ins Boot zu holen.

2. Infrastruktur:

Damit der Veränderungsprozess störungsfrei umgesetzt wird bedarf es einer entsprechenden Infrastruktur. Daher ist es wesentlich, auf eine entsprechende, zeitnahe Anpassung der Ausstattung bspw. mit Arbeitsmitteln, IT-Lösungen oder anderen Materialien und auf die Einrichtung eines begleitenden Supports zu achten.

3. Personalmanagement:

Damit Mitarbeiter die gewünschte Veränderung auch umsetzen können, und so auch der gewünschte Zielzustand nachhaltig implementiert wird, müssen entsprechende Maßnahmen gesetzt werden. Hier ist ein gut aufgesetztes Personalmanagement gefragt, das die Veränderung mit zielgerichteten Personalentwicklungsmaßnahmen vorantreibt. Dies können bspw. neue Belohnungssysteme, Schulungen zum Erwerb neuer Kompetenzen oder der Einkauf von notwendigem Know-How über die Einstellung von zusätzlichem Fachpersonal sein.

4. Change-Kommunikation:

Damit während des gesamten Veränderungsprozesses die Veränderungsenergie erhalten bleibt, braucht es ein entsprechendes Informations- und Kommunikationskonzept: u.a. zur Verbreitung des Veränderungsziels und dessen Nutzen, um Widerständen vorzubeugen, zur Schaffung von Austauschmöglichkeiten unter den aktiv Beteiligten und zur Bereitstellung von Informationen zum Fortschritt des Gesamtprozesses (bspw. aus dem Monitoring des Prozesses).

Wenn Sie auf die dargestellte Weise das Veränderungsvorhaben definiert haben, erhalten Sie eine klar strukturierte Prozessübersicht, die auf Ihr Unternehmen und die geplante Veränderung abgestimmt ist. Damit generieren Sie die Basis für die Etablierung eines effizienten Veränderungsprozesses parallel zum Kerngeschäft, mit dem die Umsetzung der Veränderung gelingen kann.

Fazit

In vielen Unternehmen werden häufig selbst vielversprechende Ideen und Innovationen nicht umgesetzt, weil nach einer motivierten Ideenfindung und Umsetzungsplanung die Veränderungsenergie stark abnimmt. Eine prozessorientierte Sicht auf die Umsetzung des Veränderungsvorhabens kann dem entgegenwirken. Entlang der drei Veränderungsphasen nach Kurt Lewin (I. Aufbrechen, II. Verändern, III. Verankern) gelingt über die Definition von Sekundär-Veränderungsprozessen eine strukturierte Aufbereitung des Gesamtprozesses. Das sorgt nicht nur für einen übersichtlichen und stabilen Rahmen. Die einzelnen Schritte können dabei auch auf die Spezifika der jeweiligen Organisation angepasst werden. So gelingt letztendlich eine nachhaltige Umsetzung des Veränderungsvorhabens.


HRchange_75h_7s-modell-mckinsey-wien

Dieser Beitrag ist Teil der HRweb-Artikelserie „Die Rolle von HR bei der Veränderungsfähigkeit von Organisationen“. Ausgangspunkt der HRweb-Serie sind die Ergebnisse des Projektes „KMU in Veränderung“ an der FHWien der WKW, das sich mit der Diagnose und Förderung der Veränderungskompetenz insbesondere von kleinen und mittelständischen Unternehmen auseinander setzt.
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  • Planung: „Veränderungen planen mit Hilfe der Balanced Score-Card (BSC)“
  • Umsetzung: „Personal entwickeln & Strukturen schaffen  |  Prozessorientiertes & ganzheitliches Veränderungsmanagement für HR“

Autor: Personal & Organisation-TEAM. Heute: Lorena Hoormann, Barbara Kump, Christina Schweiger

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