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10 Fehler bei der Einführung von Diversity Management

In unserer beraterischen Arbeit dürfen wir verschiedene Unternehmen in unterschiedlicher Art und Weise beider Einführung bzw. im Diversity Management selbst unterstützen. Erfreulich ist, dass das Thema Diversity Management in immer mehr – vor allem größeren – Betrieben Fuß fasst.

Gleichzeitig zeigt sich, dass die vermeintlichen Bestrebungen nicht überall erfolgreich sind. Das haben wir zum Anlass genommen und die am häufigsten unterkommenden Fehler und Don’ts bei der Einführung von Diversity Management im Unternehmen zusammengefasst.

1.) Mal schnell auf einen Trend aufspringen – ohne echtes Commitment

Diversitätsarbeit im Unternehmen ist vor allem Kulturarbeit am Unternehmen. Dementsprechend geht es beim Diversity in erster Linie – vor allem am Beginn – um die Entwicklung und Kommunikation von Haltungen des Unternehmens bzw. des Managements. In Zeiten der Hochglanz-Nachhaltigkeitsberichte scheint es Mode zu sein, sich auch dem Thema Diversity Management zu verschreiben. Allerdings oft ohne die Hausaufgaben der intensiven Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Aspekten der personalen Vielfalt zu machen und ohne Commitment zu einer positiven Haltung gegenüber Vielfalt. Auf dieser Basis lässt sich leider Diversity Management jedoch nur schwer aufbauen.

2.) Diversity Management als Selbstzweck

Vielfalt in der Belegschaft und das damit zusammenhängende Management derselben sollten nicht dem Selbstzweck dienen. Oder um es in den Worten des Genetikers Markus Hengstschläger zu sagen: „Wenn Sie wissen, woher die Bälle der Zukunft kommen (hier stellvertretend als Bild für die Herausforderungen der Zukunft), dann sollten Sie sich tunlichst die richtigen Personen suchen, die am ehesten in der Lage sind, diese Bälle auch zu fangen. Vielfalt ist hier kontraproduktiv. Wenn Sie allerdings nicht wissen, woher die Bälle der Zukunft kommen, dann erhöht Diversität die Chancen, die Bälle zu fangen, enorm.“ Vielfalt um der Vielfalt willens alleine, ist zu wenig, könnte man es auch zusammenfassen. Was auch gleich zum nächsten Punkt führt.

3.) Kein Business Case und zu kurzfristige Ziele

In der Nachhaltigkeitarbeit, zu der wir auch Diversity Management zählen, ist die Frage des „Wozu?“ eine Berechtigte und Wichtige. Auch Diversity Aktivitäten dürfen und sollen in den meisten Fällen auch einem Business Case, also der Frage, was das Ganze am Ende bringt, unterworfen werden. Nur so ist sichergestellt, dass die Aktivitäten auch noch Berechtigung haben, wenn die Zeiten rauer werden. Und nur so entkommen Sie der sozialromantischen Brille. Allerdings ist auch wichtig zu wissen, dass die wenigsten nachhaltigen Aktivitäten von Unternehmen in der kurzen Sicht sofort Return bringen. Vielmehr sind Nachhaltigkeitziele fast immer mittel- bis langfristig zu betrachten. Auf zu kurze Sicht lässt sich für viele wichtige und richtige Akivitäten kein solider Business Case errechnen.

4.) Diversity Management ist nicht als Ziel für Führungskräfte definiert

Immer wieder ist zu beobachten, dass zwar grundsätzlich ambitionierte Themen in Unternehmen angegangen werden, die aus der „softeren Ecke“ kommen (zB Diversity, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, …), jedoch scheuen sich viele Unternehmen, derartige Themen und den adäquaten Umgang mit entsprechenden Bedürfnissen ihren Führungskräften auch in ihren Zielekatalog zu schreiben. „You get what you messure“ heißt ein altes Sprichwort. Was nicht gemessen wird, findet in der Regel auch nicht (ausreichend) statt. Oder um es anders zu sagen: Wenn Führungskräfte nach wie vor nur an Finanz- und Effizienzzielen gemessen werden, werden sie diese immer vorrangig vor allen anderen (nachhaltigen) Themen behandeln.

5.) Projektgetriebenes Diversity Management

Im Diversity Management geht es darum – wie bei Nachhaltigkeitarbeit generell – in den Kern und die Kernprozesse des Unternehmens vorzudringen. Nur so können langfristig beständige Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen alle Mitarbeiter_innen ihre Leitsung erbringen können und wollen. Oft werden Diverity Aktivitäten jedoch nur projekthaft betrieben. Eine Teilnahme an der Regenbogenparade sichert aber zB noch nicht, dass Mitarbeiter_innen aller sexuellen Orientierungen sich im Unternehmen ausreichend wertgeschätzt und frei fühlen. Die Beauftragung einer Behindertenwerkstätte für die Herstellung der Kundengeschenke ist noch kein Disability Management.

6.) Falsche Positionierung der verantwortlichen Personen

Ein tyischer Zugang in Großunternehmen ist es, sich zuerst einmal eine Person zu suchen, die für ein Thema verantwortlich ist. Im Falle von Diveristy Management sind dies Menschen, die dann „Diversity & Inclusion Manager“ auf ihrer Karte stehen haben. Zumindest gibt es nun jemanden, „der sich darum kümmert“. Vernachlässigt werden dabei aber meist die Aspekte, dass Diversity Management eine Querschnittsmaterie ist und die entsprechend verantwortliche Person daher auch an einer Stelle im Unternehmen sitzen sollte, von der aus sie zum einen Zugang zu relevanten Entscheidungen und Entscheidern hat und zum anderen einen guten Zugang und Zugriff auf die Führungskräfte hat. D&I Verantwortliche sollten also am ehesten echte Stabstellen mit viel Mitsprache- und Vetorecht sein, die dem Management nahe sind und dieses beraten. In der Realität finden sich sollte Positionen aber oft in HR, das häufig selbst nicht gut im Unternehmen positioniert ist, oder noch schlimmer: in der Unternehmenskommunikation.

7.) Diversity Management von außen beginnen

Vor allem da, wo der Treiber der Aktivitäten das Unternehmensimage ist und demenstprechend Diversity Verantwortliche im Bereich der Kommunikation angesiedelt sind, ist häufig zu sehen, dass sich alle Aktivitäten auf öffentlichkeitswirksame Vorzeigevorhaben konzentrieren. Zudem herrscht dabei oft ein im Diversity Management fast gefährlicher Zugang vor: Beim Diversity Management geht es um die „Anderen“, um Minderheitprogramme und Förderung. Nein! Im Diversity Management geht es in erster Linie um uns und das Unternehmen an sich. Demensprechend sollte Diversity Management auch immer zumindest zeitgleich wenn nicht davor im Inneren des Unternehmens beginnen. Natürlich gibt es legitime Anlässe, sich aus einer Kundenperspektive mit dem Thema zu beschäftigen (Stichwort Ethnomarketing), jedoch hat auch dieses nur Chance auf Erfolg, wenn die wesentliche kulturelle Arbeit in der Organisation rechtzeitig und konsequent gemacht wird.

8,) Zu viel auf einmal

Diversity Management ist wie die Viefalt an sich ein unerschöpfliches Feld an Möglichkeiten, Bedürfnissen und Ansatzpunkten. Trotzdem oder gerade deswegen ist es erfolgskritisch, sich auf die für die Organisation und ihre Kernstakeholder wesentlichen Themen zu fokussieren. Zu leicht verfallen Unternehmen der Versuchung alles auf einmal umsetzen zu wollen und enden damit in der Frustrationsspirale.

9.) Keine Entwicklungsstopps und Meilensteine

Diversity Management hat vielleicht einen klaren Anfang, aber sicherlich kein klares Ende und sollte daher als laufender Verbesserungsprozess verstanden werden. Daher erscheint es wesentlich, in regelmäßigen Abständen Zwischenstopps zu machen und Bilanz über die bisherigen Aktivitäten zu ziehen sowie weitere Aktivitäten entsprechend der Relevanz für das Unternehmen zu definieren. Diversity Management ist in der Regel nie ein Selbstläufer und bedarf laufender Umsetzung und Adaptierung, um so zu einer laufenden Verbesserung zu führen.

10.) Unglaubwürdigkeit als Killer

Der absolute Killer jedes Diversity Managements ist vor allem eines: Unglaubwürdigkeit. Und zwar in erster Linie durch die eigene Belegschaft. Nicht immer kommen alle Aktivitäten und Maßnahmen ausreichend bei der eigenen Belegschaft an. Wenn jedoch eine Kultur der Lächerlichkeit Einzug hält, die die vom Unternehmen propagierten Maßnahmen als „Farce“ klassifiziert, dann ist in der Arbeit einiges gründlich schief gegangen. Spätestens jetzt sollten Sie, wenn Sie sich gerade ertappt fühlen, wieder bei Punkt 1.) zu lesen beginnen. Die wesentlichste Voraussetzung für gelingendes Diversity Management ist nämlich 100%iges Commitment der Leitung und absolute Konsequenz in der Umsetzung.

 

Und falls von Ihnen nun der Einwurf kommt, die oben genannten Punkte würden ja für alle Aktivitäten im Unternehmen gelten, so haben Sie Recht! Alle 10 genannten Punkte lassen sich auf fast alle nachhaltigen Unternehmensvorhaben umlegen. Frei nach dem Motto „Das ist ja einfach. Aber leicht wird’s nicht.“

 

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