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Cultur Change – die Königsdisziplin der Change Prozesse in 4 Phasen

Neuorganisationen von Unternehmensstrukturen gehen mittlerweile durch den umfassenden Change Bedarf oft Hand in Hand mit einer Neuausrichtung der Unternehmenskultur.

Und die fängt bei einer Neuausrichtung der Führungskultur an: Führungsverhalten – sprich Führungsstil, Auftreten, Kommunikationsmuster etc – ist von der Führungshaltung abhängig! Es bedarf also einer geänderten Haltung jeder einzelnen Führungskraft, damit sich ein geändertes Verhalten im alltäglichen Miteinander mit Kollegen und Mitarbeitern zeigen kann.

Die gute Nachricht zuerst: Eine Haltungs- und Verhaltensänderung kann willentlich herbeigeführt werden: Einerseits, weil man ein Verhalten ändern möchte, dass eine bewusste, ungeliebte Reaktion auf einen bestimmten Auslöser ist. Das gelingt problemlos, wenn man sich auf das neue gewünschtes Verhalten  gut vorbereitet und die Umsetzung trainiert.

Herausfordernder ist es, wenn es vorerst nur den Wunsch von Anderen gibt – möglicherweise auch von diesen verordnet – dass eine neue Führungshaltung/ein neues Führungsverhalten erwünscht ist, wovon der Einzelne noch gar keine genaue Vorstellung hat, was denn in Zukunft von ihm erwartet wird.

Damit eine Verhaltensänderung dauerhaft gelingt, ist es essentiell, die vier Phasen der Verhaltensänderung zu verstehen und zu durchlaufen.

Phase 1: Irritation

Einsicht ist bekanntlich der erste Schritt zur Besserung. Hierbei ist wesentlich, dass man versteht, dass das gegenwärtige, persönliche Verhalten nicht mit dem gewünschten neuen Verhalten deckungsgleich ist. Alles was es in dieser Phase braucht ist, zu erkennen und zu akzeptieren, dass das gegenwärtigen „ISTverhalten“ unzureichend ist.

Phase 2: Zielbild

Intensiv erlebbare Impulse kreieren ein umfassendes, verständliches Zielbild des gewünschten neuen Verhaltens bei den Betroffenen. Dies gelingt besonders wirkungsvoll durch Anleihen in fremden Settings, weil sie vom bekannten System so weit entfernt sind, dass sie nicht per se und sofort als Bedrohung empfunden und abgelehnt werden. Im Gegenteil, wenn sie gut an das bestehende System andocken, weil sie eine gelungene, nachvollziehbare Version des Zielbildes symbolisieren, kann deren Funktionieren nicht mehr geleugnet werden.

Phase 3: authentische Version

Jetzt kann ein neues, erwünschtes authentisches Verhalten erdacht und in Folge erprobt werden. Wichtig in dieser Phase ist, sich konkrete Gedanken über alternative, verbesserte Handlungsmöglichkeiten und ihre positiven Aspekte zu machen. Damit steigt die Chance, diese vorteilhaften Effekte auch in jedem Fall zu erhalten.

Phase 4: Integration

Neues Verhalten dauerhaft leben heißt, auch mit etwaigen Rückfällen in bisherige Verhaltensmuster umgehen zu können. Wenn man sich damit auseinandersetzt, was bei einem Rückfall zu tun ist, gibt das Gewissheit, sich zukünftig jederzeit, aus eigener Kraft, wieder zurück auf die „neue Spur“ bringen zu können.

Der Weg zum Ziel: Verhaltensänderung verstehen und verinnerlichen

Wenn man es geschafft hat, einen Verhaltensdreh zu vollführen, hat man wahrscheinlich nach einiger Zeit völlig vergessen, warum man sich überhaupt so geplagt hat. Das ursprüngliche Verhalten gerät in diesem Fall völlig aus dem Fokus.

Manchmal gibt es jedoch Situationen, die einen Trigger beinhalten, die prompt automatisch das bisherige unerwünschte Verhalten wieder auslösen. Man war in diesem Fall mental nicht gegen den Auslöser gewappnet und das neue Verhalten war noch nicht stabil an einen gebunden. Um solch einen Rückfall und dem damit einhergehenden Gefühl von persönlichem Versagen vorzubeugen, gilt es, jede der vier Phasen der Verhaltensänderung zu verstehen und zu verinnerlichen – möglicherweise braucht es in diesem Fall dazu einen Sparringpartner oder Coach.

Interventionschancen für Human Resources

Change Projekte, die umfangreiche Neu- und Umstrukturierungen adressieren, brauchen unbedingt parallel die Transformation der Unternehmens-/Bereichskultur. Denn das eine ist ohne das andere nachhaltig nicht erfolgreich. Dies in den Fokus der Auftraggeber im Topmanagement zu rücken ist eine ideale Gelegenheit für Human Resources, einen Mehrwert für die Führungskräfte und deren Organisation zu leisten. Es bedarf Unterstützung in Form von internen und externen Beratern und Coaches. In welchem Umfang diese Begleitung erforderlich ist, hängt von der Komplexität und Dringlichkeit des jeweiligen Change Projektes ab. Grundsätzlich ist zu berücksichtigen, dass es eine strategische Phase des Change Projektes gibt, die in den überwiegenden Fällen vom Topmanager beauftragt und von externen Beratern begleitet wird. Mit der nachfolgenden operativen Umsetzung des Change Projektes werden meistens die internen Führungskräfte beauftragt ohne dass dafür Unterstützungsressourcen in Form externer Begleitung und interner Mitarbeiter budgetiert werden. Ein Scheitern auf der strukturellen und kulturellen Ebene ist vorprogrammiert, wenn die bestehenden Teams mit den operativen Aufgabenstellungen so ausgelastet sind, dass sie die zusätzliche Umstrukturierung nicht stemmen können bzw. die geforderte Verhaltensänderung von den aktuell gängigen Umgangsformen zu stark abweicht.

 

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