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Sind Mitarbeiterbefragungen noch zeitgemäß?

Mitarbeiterbefragungen sind Klassiker im Methodenrepertoire vieler Personalabteilungen. Es gibt sie seit zumindest 40 Jahren in ähnlicher Art und Weise. Und nach Branchenstudien führen sie 80-90% aller Großunternehmen im DACH-Raum mehr oder minder regelmäßig durch (vgl. Frieg/Hossiep). Aber sind sie überhaupt noch zeitgemäß?

 

 

Mitarbeiterbefragungen sind als Methode breit- und wohlbekannt. Es handelt sich dabei um meist schriftliche Befragungen aller Mitarbeitenden eines Unternehmens im Auftrag der Geschäftsführung entlang eines Fragebogens. Oft werden sie im Zusammenhang mit Organisationsentwicklung genannt. Ganz im Sinne von „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen galten und gelten Befragungen als ein Instrument der partizipativen Unternehmensentwicklung. Gleichzeitig hinkt die Realität in vielen Unternehmen hinterher. Der volle Nutzwert der bestehenden Mitarbeiterbefragung wird nicht erzielt oder die Befragung verkommt zum reinen Kennzahleninstrument um „softe Faktoren“ in „harten Kennzahlensystemen“ abzubilden. Sind Mitarbeiterbefragungen noch zeitgemäß?

Möglichkeit, nicht Garantie

Die Frage erinnert mich ein wenig an ein Zitat, das man (wie so viele andere auch) Winston Churchill zuschreibt: „Die Demokratie ist die schlechteste aller Staatsformen, ausgenommen alle anderen.“ Ohne die Originalität und den Wahrheitsgehalt dieses Zitates prüfen zu wollen – es bietet einen wie ich meine passenden Aufhänger zu unserer gegenständlichen Frage. Denn auch Mitarbeiterbefragungen sind nur ein unvollkommenes und unvollständiges Hilfsmittel. Solange es noch möglich ist in einem Unternehmen mit einfachen Mitteln alle Menschen in einen (virtuellen) Raum zu bekommen und dort Feedback und Austausch zu pflegen, solange sind Mitarbeiterbefragungen ggf. noch gar nicht nötig. Aber ab einer gewissen Größe von Organisation sind Mitarbeiterbefragungen sozusagen frei nach Winston Churchill: „Ein schlechtes Instrument, aber das Beste, das wir bisher gefunden haben.“

Mitarbeiterbefragungen sind ein erprobtes Instrument. Mitarbeiterbefragungen sind nicht perfekt, bieten aber – professionell durchgeführt und mit ausreichend Ressourcen versehen – viele Ansatzpunkte für die laufende Unternehmensentwicklung. Mitarbeiterbefragungen sind kein „Selbstläufer“ und kein „Allheilmittel“. Mitarbeiterbefragungen können komplett schief gehen und katastrophal durchgeführt werden. Und genauso gibt es Erfolgsstories von Unternehmen, die Mitarbeiterbefragungen in ihrer zentralen Wirkkraft für sich selbst erkannt haben. Und wer hier Inspiration benötigt, dem sei die Geschichte von Bodo Jansen (www.die-stille-revolution.de) ans Herz gelegt. Eine Unternehmergeschichte die viele Impulse zum aktuellen Trendthema „Purpose“ bietet und letztlich von einer Mitarbeiterbefragung angestoßen wurde.

Es ist für mich weniger eine Frage ob Mitarbeiterbefragungen noch zeitgemäß sind, sondern eher wie ein Instrument zeitgemäß gestaltet werden muss.

Zeit sich neu zu erfinden

Ich sehe diesbezüglich bei Mitarbeiterbefragungen viele Potenziale. Die Art und Weise wir Mitarbeiterumfragen durchgeführt werden und Mitarbeiter überhaupt befragt werden können ändert sich:

  • Technisch: Befragungen werden immer digitalisierter – die Papierbefragung stirbt zusehend aus.
  • Durchlaufzeit: Befragungen werden schneller und Projektdurchlaufzeiten kürzer.
  • Inhalte: Befragungen müssen sich an die Arbeitswelt anpassen. Fragebogenkonzepte aus den 80er Jahren halten der modernen Welt der Arbeit vielfach nicht stand.
  • Leitthemen: Die Leitbegriffe von Befragungen verändern sich von „Arbeitszufriedenheit“ ging die Reise über „Mitarbeiterengagement“ in Richtung „Employee Experience“.
  • Verschränkung: Einzelbefragungen werden zu Befragungslandschaften verschränkt.
  • Ergänzungen: die klassische Vollbefragung wird mit Kurzbefragungen, Pulse Surveys und Stimmungsbarometern ergänzt.
  • Alternativen: Es ergeben sich alternative Methoden für Unternehmen um in bestimmten Situationen ebenso Feedback einzuholen. Von Live-Abfragen (bspw. Mentimeter) bis hin zu Intranetfunktionalitäten.
  • u.a.

Befragungen müssen sich verändern, müssen sich mit-verändern, so wie sich die Arbeitswelt verändert. Aus meiner Sicht stirbt die reine top-down, kennzahlenorientierte Mitarbeiterbefragung kurz über lang aus. Dialogorientierte, entwicklungsorientierte Befragungen mit klarem Aktionsfokus haben für mich weiter Sinn. Mitarbeiterbefragung ist für mich daher schon längst nicht mehr eine fixe Methode, sondern ein Methodenkasten, aus dem es gilt die passenden Gesamtintervention zu konstruieren.

Kritische Faktoren für eine Mitarbeiterbefragung

Man kann Mitarbeiterbefragungen also weder pauschal eine Wirkung noch pauschal eine Nicht-Wirkung zuschreiben. Sie sind eine Möglichkeit Wirkung zu entfalten. Es gibt Faktoren die förderlich sind und Faktoren die hinderlich sind. Es sind drei Aspekte die aus meiner Erfahrung heraus ganz wesentlich den Erfolg oder Misserfolg einer Mitarbeiterbefragung mitbestimmen:

1. Ist ein Thema VOR der Befragung in einer Organisation nicht relevant, wird es auch nach der Befragung kaum Relevanz entwickeln.

Dieser Gedanke stammt von Armin Trost, der dies als goldene Regel von Mitarbeiterbefragungen bezeichnet. Er referenziert darauf, dass Befragungen nicht das kulturelle Grundmuster von Organisationen verändern und einen fruchtbaren Nährboden brauchen um die eigene Wirkkraft entwickeln zu können. Befragungen schaffen nicht eine positive Feedback- oder Lernkultur, Befragungen BRAUCHEN eine positive Feedback- und Lernkultur. Entsprechend gilt es bereits vor der Befragung den Themen der Befragung selbst Aufmerksamkeit zu schenken. Es gilt eine Organisation hin zur Befragungstauglichkeit zu entwickeln. Ansonsten ist es so vielversprechend wie einem Schwerkranken ein Fitnessstudio-Abo zu schenken und zu hoffen: das wird schon ein wenig helfen ihn gesünder zu machen!

2. Die Messgeschwindigkeit darf die Umsetzungsgeschwindigkeit nicht überholen.

Gerade die Digitalisierung und Automatisierung von Mitarbeiterbefragungen bietet neben vielen Chancen auch das Risiko, dass der Messaspekt über den Interventionsaspekt gestellt wird. Man befragt mehr und häufiger in kürzeren Intervallen. Man ermöglicht vielen (oder allen) in einer Organisation Befragungen zu erstellen und durchzuführen. Die Quantität nimmt zu, die Qualität der Befragung nimmt häufig an, die Konsequenz der Bearbeitung wird erschwert. Und wenn einzelne Anbieter am Markt bereits von „Echtzeit-Daten über die Kündigungswahrscheinlichkeit in Organisationseinheiten“ aus einer hochfrequenten Mitarbeiterbefragung hochzurechnen, dann verkommt eine Mitarbeiterbefragung zum Mitarbeitermonitoring. Eine Befragung braucht Zeit für die Betrachtung der Ergebnisse.

3. Menschliche Intelligenz fördern, anstatt auf künstliche Intelligenz zu hoffen.

Die Technisierung von Befragungen bietet auch viele neue Möglichkeiten Daten aufzubereiten und Kennzahlen zu berechnen. Aber der Weg vom Datenpunkt zur echten Erkenntnis hin zur nachhaltigen Veränderung ist eine Aktionskette, die die Technik weit verlässt. Ich behaupte in den meisten Unternehmen scheitert es nicht um das Wissen, worin einige immanente Probleme der Organisation verwurzelt sind. Es scheitert viel häufiger an der Erfahrung, der Aufmerksamkeit, dem Mut oder der Energie sich diesen Themen WIRKLICH zu widmen. Die künstliche Intelligenz von Mitarbeiterbefragungen schafft im schlimmsten Fall Unmündigkeit, da uns Algorithmen sagen, wo Probleme liegen. Und das obwohl die Arbeitspsychologie uns schon seit Jahrzehnten solide Modelle liefert wie Arbeitswelten Menschenzentriert gestaltet werden können. Für mich zählt daher zu den Erfolgsfaktoren den Menschen in der Organisation auf den Umgang mit den Befragungsergebnissen vorzubereiten. Oder um in der Fitnessstudio-Metapher zu bleiben: Eine Befragung will nicht nur Geräte zur Verfügung stellen, sie soll einen Trainingsplan, eine Trainingsgemeinschaft und „Personal Training“ zur Verfügung stellen.

Fazit

Aus meiner Sicht haben Mitarbeiterbefragungen weiter eine volle Berechtigung im Methodenkanon der Personalarbeit. In manchen Aspekten sogar mehr denn je. Aber ich rede dabei nicht von einer Mitarbeiterbefragung als Methode, sondern ich rede von einer Mitarbeiterbefragung als Prozess. Man möge mir Befangenheit vorwerfen, da ich seit 20 Jahren Mitarbeiterbefragungen durchführe. Ich freue mich auf Diskussion und Kommentare!


Literatur

Philip Frieg, Rüdiger Hossiep: Mitarbeiterbefragungen – bei den Unternehmen nach wie vor ein etablierter Klassiker. In: Wirtschaftspsychologie aktuell. Nr. 4, 2018, S. 13–16.

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